אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
הנפגעת העיקרית מהשתלטות המותג הפרטי של שופרסל היא תנובה צילום: יאיר שגיא

ניתוח כלכליסט

הנפגעת העיקרית מהשתלטות המותג הפרטי של שופרסל היא תנובה

שופרסל רוכשת כיום מתנובה 8.7% בלבד מסך רכישותיה מהספקים, לעומת 12.8% ב־2013, שנה לפני שהמותג הפרטי נכנס לשוק החלב. גם הרכישות של שופרסל מהספקים הגדולים האחרים במשק הצטמצמו. וההערכה היא שהפגיעה בספקים רק תלך ותגדל עם ההחלטה של הרשת להכניס את המותג הפרטי גם לשוק המוסדי

14.03.2021, 14:12 | נורית קדוש
הפיכת המותג הפרטי למנוע צמיחה מהותי צמצמה את התלות של קמעונאית המזון הגדולה בישראל בספקיה ומנעה מהם ליהנות מהצמיחה החדה שרשמה שופרסל בשנים האחרונות. מניתוח "כלכליסט" של השפעת מותג שופרסל על הספקים הגדולים ובראשם תנובה, שטראוס ואסם, עולה כי הנפגעת העיקרית בשבע השנים האחרונות, מאז נכנסה שופרסל עם המותג לשוק החלב, היא תנובה. היקף הקניות של שופרסל מתנובה ירד בשיעור החד ביותר מבין הספקים הגדולים. זאת לאחר ששופרסל חדרה באמצעות המותג הפרטי לליבת פעילותה המבוססת על מוצרי חלב ובשר.

קראו עוד בכלכליסט

בשנה החולפת ירד נתח הקניות של שופרסל מתנובה בכשליש ל־8.7% מכלל רכישותיה מהספקים לעומת 12.8% ב־2013. בקטגוריית מוצרי החלב בלבד צמצמה הרשת ברבע את קניותיה מתנובה, כך שאלו היוו בשנה החולפת 6.2% לעומת 8.2% ב־2019. נפגעת מרכזית נוספת היא חברת אסם, שנתח רכישותיה של שופרסל ממנה ירד בכ־10% בשבע השנים האחרונות ועמד ב־2020 על 6.8% לעומת 7.5% ב־2013.

בשונה משתי החברות שפעילותן מבוססת על מוצרי יסוד, הפגיעה בשטראוס שמתמחה במוצרי פרימיום, היתה בשיעור קל יותר בשלוש השנים הראשונות לחיזוק המותג הפרטי. אולם אסטרטגיית המיקוד במוצרים בעלי ערך מוסף, דוגמת מוצרי חלב עתירי חלבון, איפשרה לשטראוס לשוב לאחר מכן לנתח המכירות בשופרסל שהיה לה ב־2013. בשנה החולפת נתח הרכישות משטראוס ירד במעט, מ־7.6% ל־7.4%. את עוצמתו של המותג הפרטי ניתן לראות בבירור בחשיפה לעשרת הספקים הגדולים במשק. כך, נתח הקניות של שופרסל מעשרת הספקים הגדולים, בהם גם החברה המרכזית למשקאות, יוניליוור ונטו, התכווץ מ־53.6% בשנת 2013 ל־46% בלבד בשנה החולפת.

היעד: שליש מהמכירות

 

בשנת 2020 המשיכו מכירות המותג הפרטי לצמוח והסתכמו ב־3.9 מיליארד שקל. נתח המותג הפרטי בשופרסל, המהווה הספק הרביעי ברשת, צמח ל־25.8% מכלל מכירות הרשת, ואין בכוונת שופרסל לעצור. החברה נערכת להמשיך ולחזק את המותג הפרטי כך שיהווה בעוד כמה שנים למעלה משליש מפעילותה. "יש ביקוש קשיח למותג הפרטי ואנחנו אופטימיים לגביו כיוון שזה דבר שנכון ללקוחות שלנו, לרווחיות של החברה ולמערכות היחסים שלנו עם הספקים", אמר מנכ”ל שופרסל איציק אברכהן בשיחה עם "כלכליסט" ביום פרסום הדו"חות.

העוצמה שאליה הגיע המותג הפרטי של שופרסל בשנים האחרונות היא תולדה של התוכנית האסטרטגית שעליה הכריזה החברה כבר ב־2004, אך יישמה בצורה מלאה רק עשור לאחר מכן. ביוני 2014, שלוש שנים אחרי המחאה החברתית שהובילה את הרשת להפסדים עמוקים בשל הורדת המחירים, גיבשה החברה תוכנית התייעלות בעלות של 200 מיליון שקל. לצד סגירת סניפים הפסדיים ופיטורי עובדים התקבלה גם החלטה אסטרטגית לצמצום התלות בספקים הגדולים. בשופרסל זעמו על כך שהספקים הגדולים הותירו את הרשת להתמודד לבד עם זעם הצרכנים על המחירים הגבוהים של מוצריהם, וזיהו הזדמנות חד־פעמית לייצר להם אלטרנטיבה בדמות מותג פרטי עוצמתי.

במקביל, הזעם הצרכני על תנובה, שטראוס ואסם יצר אחרי מחאת הקוטג' נכונות בקרב הציבור לרכוש מוצרים אלטרנטיביים. בחלוף שבע שנים, נראה כי מדובר באחת ההחלטות המשמעותיות שקיבלה הרשת. ב־2014 העמיקה שופרסל את פעילות המותג, כשנכנסה לקטגוריית החלב והשיקה חלב במחיר נמוך מהמחיר שנקבע בצו הפיקוח על המחירים. המטרה היתה לגרום לצרכן להתנסות במוצר, מתוך הבנה שמדובר במוצר זהה לזה של המחלבות הגדולות, מה שאמור היה להרחיב את המוכנות להתנסות גם במוצרים נוספים. בסוף אותה שנה בחר אברכהן להציב אלטרנטיבה זולה לחיתולים דרך המותג הפרטי. המהלך, שהתרחב בשנים שלאחר מכן אפילו לקטגוריה הרגישה של תחליפי החלב לתינוקות, נועד לייצר אלטרנטיבה לצרכנים, אך בעיקר לשמש שוט בידי אברכהן, הרואה בו כלי לצורכי מיקוח עם יצרני המותגים שנהנים מרווחיות גבוהה.

מנכ”ל ונשיא שטראוס גיורא בר דעה, מנכ”ל שופרסל איציק אברכהן, ומנכ”ל תנובה אייל מליס, צילום: תומי הרפז, אביגיל עוזי, אוראל כהן מנכ”ל ונשיא שטראוס גיורא בר דעה, מנכ”ל שופרסל איציק אברכהן, ומנכ”ל תנובה אייל מליס | צילום: תומי הרפז, אביגיל עוזי, אוראל כהן מנכ”ל ונשיא שטראוס גיורא בר דעה, מנכ”ל שופרסל איציק אברכהן, ומנכ”ל תנובה אייל מליס, צילום: תומי הרפז, אביגיל עוזי, אוראל כהן

עם זאת, חלק מצמיחת המותג הפרטי גם מכניסה לתחום יבוא הבשר באמצעות צעדי המדינה לחלוקת מכסות יבוא פטור ממכס. כמחצית מצמיחת המותג הפרטי ב־2016 נרשמה בזכות צעדים אלה ובזכות סיווג מוצרים מחדש, כמו ירקות ארוזים, תחת מותג שופרסל. בעוד ב־2013 היו בשופרסל 1,670 מוצרים תחת המותג הפרטי, בשנה החולפת מספר הפריטים הגיע ל־5,700.

המחיר בכלל לא נמוך

 

אפשר היה לצפות שהפופולריות של המותג הפרטי ברשת תנבע מאיכות המוצרים בשילוב עם מחיר נמוך משמעותית מזה של המותג המוביל בקטגוריה, אלא שבפועל, פערי המחירים אינם משמעותיים. האסטרטגיה של היצרנים הגדולים להתמודד עם המותג הפרטי הובילה למבצעי הוזלות שמצמצמים את פערי המחיר. בפועל, חלק מהצמיחה של המותג הפרטי מבוססת על שטח המדף הרב הניתן לו על ידי שופרסל, והבולטות שלה הוא זוכה במיקום במדפים בגובה העיניים של הקונים.

משבר הקורונה, שהזניק את פעילות האונליין ברשת, תרם אף הוא לצמיחת המותג הפרטי. הרשת אמנם מאפשרת ללקוחותיה לבחור שלא לקבל מוצר תחליפי במקרה שהמוצר שביקש חסר, אולם כשהיה בשלבים הראשונים של המשבר חשש ממחסור, הצרכנים עטו על כל מה שניתן היה לקנות וקיבלו לא פעם מוצרים של המותג הפרטי.

בעוד הרשת מציינת בדוח”ותיה הכספיים את הרווחיות הגולמית והתפעולית של מוצריה, בחלוקה למזון יבש, מוצרי חלב, ירקות ופירות, מוצרי פארם ומוצרי בשר, המידע על הרווחיות של המותג הפרטי אינה נחשפת. המידע היחיד שחשפה שופרסל ביחס לרווחיות המותג הפרטי היא שהיא גבוהה מהממוצע: "ככלל, שיעור הרווחיות הגולמית הממוצעת של מוצרי המותג הפרטי בקטגוריה ספציפית, שבה יש מוצרים מקבילים שאינם מותג פרטי, גבוהה משיעור הרווחיות הגולמית הממוצעת של כלל המוצרים באותה קטגוריה שאינם מוצרי המותג הפרטי". שופרסל לא חושפת בכמה גבוהה הרווחיות הגולמית של מוצרי המותג הפרטי, אף שמדובר בפעילות מהותית, המהווה למעלה רבע מכלל הכנסותיה.

בענף טוענים שהרווחיות הגולמית הממוצעת על מוצרי מותג פרטי עומדת על כ־35%, לעומת הרווחיות הגולמית של הרשת שעומדת על 26.5%. הממוצע מורכב מקטגוריות שבהן אין מתחרה מוביל דוגמת כלים חד־פעמיים, ואז לרשת יש רווחיות גולמית גבוהה מאוד, לעומת קטגוריות שבהן יש מותג מוביל ויש צורך להיות זול ממנו, דוגמת קטשופ אסם, שמאלץ רווחיות מתונה. מקרה קיצוני ניתן לראות בכניסת המותג הפרטי לזירת משקאות הקולה, שמחייבת יבוא, שינוע ואחסון, שמותירים רווח נמוך מזה שהיתה החברה רושמת ממכירת המותג המוביל. אף שהחברה לא חושפת את רווחיותו, תרומתו של המותג הפרטי לשיפור הרווח של הרשת באה לידי ביטוי בעלייה ברווחיות הגולמית מכ־24.5% ב־2013 ל־26.5% בשנה החולפת. הרווחיות התפעולית עלתה ל־3.8% בשנה החולפת לעומת 2.5% בלבד ב־2013.

הרגולטור מביט מהצד

 

ברשות ניירות ערך לא מחייבים את החברה לחשוף את רווחיות המותג הפרטי בטענה שבהתאם לדיווחי החברה מכירות המותג הפרטי הן חלק ממגזר הקמעונאות בחברה ואינן מגזר או קבוצת מוצרים נפרדת, ולכן לא נדרש גילוי על אודות תוצאות המותג. הרגולטור מקל על שופרסל לא רק בקביעת מגזרי הפעילות, באופן המאפשר לה להסתיר את הרווחיות מפעילות מהותית, אלא גם בכך שאינו מתייחס אליה כאל ספק גדול, על פי הגדרות חוק המזון. כך, נוצר מצב שבו שופרסל מנהלת משא ומתן על תנאי הסחר עם ספק ונחשפת, כמתחרה שלו, למידע רגיש. ברשות התחרות מוטרדים יותר מעוצמתם של הספקים הגדולים בישראל ומהריכוזיות במקטע זה, ולכן לא רואים סיבה להגביל כרגע את צעדיה של שופרסל בכל הנוגע למותג הפרטי, הנחשב מחולל תחרות.

לספקים יש עוד סיבה לדאגה. בשנים האחרונות הרחיבה שופרסל לא רק את מגוון המוצרים תחת המותג הפרטי, אלא גם את המותג עצמו, שפועל תחת שופרסל ברשתות המזון, ובעקבות רכישת השליטה (75%) בחברת אמיגה צפוי להתרחב לשוק המוסדי. בנוסף, שופרסל מפעילה את המותג הפרטי "יש" בתת־הרשת החרדית ואת "גרין" במתחמי הבריאות בסניפים. כמו כן, קיים מותג שופרסל בייבי למוצרי התינוקות, פילוט בתחום האלקטרוניקה וגאלה הום בנון פוד. בשנה החולפת השיקה החברה גם מותג פרטי לרשת הפארמים Be.

התוכנית של אברכהן להמשיך לפתח את המותג הפרטי לכ־30% מהמכירות בשנים הקרובות ובהמשך אף ל־35% ממכירות הרשת, צפויה להעצים את האיום על הספקים הגדולים. "סיימנו את פרק השימורים ואנחנו נמצאים במוצרי פרימיום, אורגני, גלידה, קוסמטיקה וטואלטיקה. ההרחבה הבאה של המותג הפרטי תהיה לעולמות הטרי והמצונן", אמר אברכהן וסימן יעד נוסף.

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות