"לא כולם רוצים לעבוד בתאגידי ההייטק, לא משנה כמה מפתה השכר"

התחרות על הטאלנטים בהייטק הישראלי שוברת שיאים. יש חברות שפונות לגייס עובדים בחו"ל, וקיים חשש מפני פגיעה בחדשנות ובתחרותיות של ישראל מול העולם. אבל שרונה מזרחי, מנהלת תחום משאבי אנוש, אסטרטגית גיוס והון אנושי, Blumberg Capital חושבת שאין מה לחשוש. להיפך, לדעתה התחרות תוביל דווקא להשבחת החדשנות ולגדילה והתעצמות של התעשייה. 

"כשענקיות הטכנולוגיה (Big Tech) פתחו מרכזי פיתוח בארץ והחלו לצוד אנשים ולשלם משכורות של 6 ספרות בשקלים בחודש זה הרעיד את השוק - שהיה צריך להגיב בהתאם. למחסור בכוח אדם יש השלכות מרחיקות לכת: יזמים צריכים לתכנן מראש את אסטרטגיית כח האדם שלהם, ובעולם בו הביקוש גדול מההיצע, ה-Wish List של סטרטאפיסטים חייב להיות ריאלי , מבוסס צרכים ועם מקום משמעותי יותר להתפתחות המקצועית והאישית של פוטנציאל המועמד – לא כל מועמד, לכל תפקיד, חייב להיות בעל 10 שנות ניסיון", היא אומרת. 

שרונה מזרחי, מנהלת תחום משאבי אנוש, אסטרטגית גיוס והון אנושי, Blumberg Capital | בלאמברג קפיטל

לכן, לדבריה, צריך לבנות אסטרטגיית HR שתתאים לאבני הדרך העסקיות שלהן התחייבו החברות בפני המשקיעים. במסגרת תפקידה היא מלווה ומסייעת ליזמים של הקרן בישראל ובחו"ל לבנות את אסטרטגיית הגיוס המתאימה לצרכים ולמאפיינים היחודיים של כל סטארט-אפ וסטארט-אפ על מנת לגייס את ההון האנושי הטכנולוגי שיוביל את  המשך צמיחתם. "יזמים צעירים צריכים להבין את צרכי בניית הכוח שלהם בצורה מדויקת, להבין את הצורך המיידי שלהם ואת הצרכים לטווח הארוך, לתכנן - ורק אז לגייס. בעולם מלא אלטרנטיבות, שוק שבו יש יותר ביקוש מהיצע, עובדים טובים מגיעים לעבוד בחברות סטארט-אפ לא בגלל הכסף – הם רוצים להיות חלק ממשהו גדול יותר, להשפיע ולהצליח. הרבה אנשים לא מבינים שגיוס זה הצעד האחרון, כדי להצליח בשוק התחרותי של היום צריך אסטרטגיית HR ותכנית פעולה מותאמת הן לחברה והן למאפיינים של כל משרה שהחברה מחפשת", היא אומרת. 

במציאות של תחרות כל כך קשה על עובדים, ההצלחה של יזם תלויה גם ביכולתו להסתכל על מועמדים בצורה אחרת, לא רק על הניסיון המקצועי אלא גם על הפוטנציאל, עקומת הלמידה וניסיון החיים. "על היזם להבין האם היכולות הקוגניטיביות שלו ואישיותו יהיו מרכיב במנוע הצמיחה המרכזי שיאפשר לגשר על הפער המקצועי בצורה מהירה ולהשתלב בצוות". 

החברות הרב-לאומיות גם 'לוקחות' כוח עבודה משמעותי מהשוק המקומי וגם גרמו לעלייה משמעותית במשכורות בהייטק. האם לאורך זמן הסטארט-אפים יצליחו להתמודד עם התחרות הזאת? כיצד יכולים הסטארט-אפים הקטנים להתחרות בחברות הגדולות על הטאלנט? 

"צריך לזכור שהפתיחה של עוד ועוד ענקיות טק בינלאומיות בארץ היא גם מנוע של שוק הטק הישראלי: אנחנו רואים יותר ויותר יזמים אשר עבדו בחברות כמו גוגל, אינטל ואמזון, צברו ניסיון משמעותי, למדו כיצד עובדות החברות הבינלאומיות הגדולות  ולאחר כמה שנים החזון ושיטות העבודה של קורפורייט אמריקה, לא מתאים להם יותר והם מחליטים לנסות להקים חברה שתפתור את אחת הבעיות שהם נתקלו בה. אסור לזלזל במנוע המשמעותי הזה, אשר מייצר סטארטיפסטים מעולים. לא כולם מסוגלים, רוצים או יכולים להשתלב ב-Corporate  ולא משנה מה גובה השכר וכמה מפתה חבילת התגמול. הדור הזה מחפש משמעות והשפעה ולא רק כסף, ולפעמים טאלנטים מגלים מה טוב להם רק בהרפתקה השנייה או השלישית. בנוסף, אני חושבת שהתחרות הזאת מכריחה סטארטפים ישראלים להיות טובים יותר".

המחסור קיים. על כך אין ויכוח. איפה לדעתך ישראל צריכה לחפש את כוח העבודה העתידי שלה בהייטק? 

"למרות שהתרגלנו לחשוב כך, תפקידו של צה"ל הוא לא להכשיר מהנדסים. באופן טבעי, יוצאי יחידות טכנולוגיות בצה"ל מהווים, וימשיכו להוות מקור כ"א טכנולוגי, על כלל גווניו. שירות ביחידות אלו בצה"ל, מבטיח ניסיון Hands-On, ידע רב ואף לעתים תעוזה מחשבתית. אך ההסתכלות על כוח העבודה העתידי של ישראל מחייבת התייחסות לתהליכים אסטרטגיים ממשלתיים בשיתוף פעולה עם אקדמיה, תעשיות מובילות וחברות מובילות במטרה להרחיב את פוטנציאל ההון האנושי הטכנולוגי משלבים מוקדמים מאוד בחינוך", אומרת מזרחי, שהייתה ראש ענף משאבי האנוש של יחידה 8200, אחראית על מערך ההון האנושי. 

"דווקא בתור מי שגדלה בשדרות והתגייסה ל-8200, אני מאמינה שההתוויה להצלחה מתחילה עוד הרבה לפני הגיוס לצה"ל. ליחידות הטכנולוגיות מתגייסים צעירים בני 18 עם רקע טכנולוגי משמעותי. למדינה יש אחריות לבנות תשתית אשר תאפשר לילדים להתמחות במקצועות הטכנולוגיים, עוד הרבה לפני הגיוס", היא אומרת. "אני הנערה משדרות שכנגד כל הסיכויים התגייסה ל-8200 והיום עובדת בקרן ההשקעות האמריקאית Blumberg Capital המשקיעה בסטארט-אפים טכנולוגים בשלבים מוקדמים בעולמות ה-B2B. המדינה צריכה לפעול כדי שלילדים משדרות, ירוחם ובית ג'אן ומקומות רבים נוספים תהיה הזדמנות להכשרה טכנולוגית. על מנת להצליח, המדינה צריכה ליצור זיקה ולבנות גשר בין הנוער לטכנולוגיה, לגרום לנוער לחשוב על העתיד ולראות עצמו כחלק ממשהו גדול יותר – חלק מקהילת ההייטק והטכנולוגיה". 

לדבריה, מקורות כוח אדם איכותיים להייטק חייבים לנבוע גם ממקורות החינוך של אוכלוסיות המגזר הערבי והחרדי, שרבים מהם נמנעים כיום מללמוד ולעסוק בטכנולוגיה. בנוסף, לאקדמיה יש גם כן אחריות להכשרת כוח אדם. ככל שהמוסדות האקדמיים ישלבו יותר התנסות מעשית בחברות הייטק כך החברות תוכלנה לקצר את משך ההכשרה וירגישו יותר בנוח לגייס סטודנטים ללא ניסיון מה שיאפשר לבוגרים לצבור ניסיון מעשי. 

"חברות צריכות לפעול לזיהוי ושילוב של 'טאלנטים קוגניטיביים' בעלי דוקטורט, Phd ללא ניסיון תעסוקתי אך עם יכולות קוגניטיביות גבוהות ויכולות וניסיון מחקרי. אני פוגשת דוקטורנטים רבים שהגשימו את עצמם בלימודים ונמצאים בשלב בו הם מוכנים לאתגר הבא – אבל טאלנט בן 40 בעל דוקטורט בננו-טכנולוגיה מהטכניון לא יכול להתחיל את בניית הקריירה שלו במשרה של אנליסט דאטא. חברות צריכות לבנות תהליכי מיון המנבאים התאמה לתפקיד דאטה סיינטיסט כדי להרחיב את מעגל העוסקים בתחום שהולך ונהיה מבוקש. האקדמיה היא מקור צמיחה פוטנציאלי בלתי רגיל, וקצב הגידול בצרכים לא תואם את קצב הכשרת הבוגרים. ההיצע קטן בהרבה מהביקוש", היא אומרת. 

את מדברת על מקורות כוח אדם אלטרנטיביים, אבל אנחנו רואים בחברות, במיוחד חברות סטארט-אפ צוותים שלמים שבאו ביחד מהצבא, או הגיעו בעקבות 'חבר מביא חבר', איך זה משפיע על החברות והאם זה בכלל מסתדר עם הרצון או הצורך בגיוון? 

"יש יתרון משמעותי ליזמים ששירתו יחד בהצבא – כמו שיוצאי יחדות קרביות רוכשים את חבריהם הטובים ביותר במהלך השירות הצבאי, כך גם יוצאי היחידות הטכנולוגיות. לצבא מגיעים 'ילדים' בני 18, אשר עוברים הכשרה אינטנסיבית וארוכה ביחד. כשאנשים עוברים יחד חוויות משותפות ומתמודדים עם אתגרים משותפים – נוצרות שותפויות עמוקות, שבמקרים רבים מהווים  בסיס  להקמת צוות בחברה טכנולוגית.  

במהלך השירות הצבאי, הם מתמודדים עם מגוון תפקידים ויכולות ולומדים אחד מהשני – לומדים לפרגן, להצליח אך גם להיכשל, ובעיקר להתמודד עם משימות מורכבות בתנאי לחץ ולעתים גם במצבים של חוסר ודאות, סיטואציות המחייבות תעוזה מחשבתית, יכולות טכנולוגיות פורצות דרך, יצירתיות מבצעית ואמונה שהכל אפשרי. לחוויה המשותפת הזו של שנים של ביחד בשירות צבאי יש משקל משמעותי כשאתה בונה את הצוות הראשוני שלך בסטארט-אפ. 

טאלנטים הולכים עם טאלנטים, המתאימים לסביבה שהם מחפשים מבחינה תעסוקתית ומבחינה אישית ולכן טבעי שחברות הנמצאות בתחילת הדרך מתבססות על צוותים קטנים בעלי הכרות קודמת ותחומי עניין משותפים ובנוסף בעלי קשרים חברתיים קודמים. 

יחד עם זאת, יש נקודה מסוימת בשלבים מתקדמים יותר בהתפתחות החברה, לדוגמא לאחר סבב גיוס A, בו יתרון זה הופך לחיסרון שיכול אף לפגוע בחברה. לאחר סבב גיוס A, הסטרט-אפ הופך להיות חברה, נבנים תהליכים ארגוניים משמעותיים בתרבות, בניהול החברה, בגיוס ובמתודולוגיות העבודה. אוכלוסיות שלא שירתו יחד עלולות להירתע מלהשתלב בסטארט-אפ כזה, שכן יש קושי להשתלב בדנ"א של החברה ולתרבות שלה. בנוסף, אם לא נכנסות אוכלוסיות מגוונות לא נכנס ידע חדש ותפיסות טכנולוגיות שונות והגיוון המקצועי עלול להיות מוגבל".