אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
תומר וינגרטן מנכ"ל סנטינל וואן הנפקה , צילום: SentinelOne צילום: SentinelOne

ראיון חג

"אנחנו לא חלק מקליקת הסייבר הישראלית וזו החוזקה שלנו"

רגע אחרי שהגיע עם סנטינל וואן לוול סטריט בהנפקה הגדולה ביותר אי פעם לחברה ישראלית, תומר וינגרטן, המייסד והמנכ"ל, מספר בראיון לכלכליסט איך הכל התחיל ("פירקנו את המחשב שאבא שלי קנה"), איך העובדה שלא שירת ביחידה טכנולוגית דווקא דחפה אותו קדימה ("אנחנו יכולים להיות מחוץ לקופסה וזה כוח אדיר") ולמה הוא לא מתרגש משווי השוק התקדימי ("השוק יעלה ויירד, ולנו לא בהכרח יש שליטה על זה")

06.09.2021, 15:34 | הגר רבט ומאיר אורבך

"אבא שלי קנה לנו מחשב בגיל די מוקדם. קודם פירקנו אותו כדי להבין את החומרה, אבל מהר מאוד התחלנו לנסות להבין מה בעצם רץ שם, מה זה Dos ומה זו תוכנה״, מספר תומר וינגרטן. כמעט שלושה עשורים אחרי הניסיון הראשוני שלו בעולם המחשוב, סוגר וינגרטן (39) מעגל: סנטינל וואן, שהקים ב־2013 עם חברו מילדות אלמוג כהן, היתה לחברה הישראלית שהונפקה בשווי הגדול ביותר בוול סטריט. 

קראו עוד בכלכליסט:

להבדיל מחברות הסייבר הצעירות שקמו בתקופה האחרונה, לסנטינל וואן - המספקת הגנה לנקודות הקצה בארגונים עבור כל מכשיר שמחובר לרשת - נדרשו כמה שנים כדי להגיע לשווי של מיליארד דולר ולהפוך לחד־קרן. זה קרה בתחילת 2020, אבל מאז היא רצה קדימה. בסוף 2020 היא כבר הגיעה לשווי של 3 מיליארד דולר, וב־30 ביוני השנה היא גייסה יותר מ־1.2 מיליארד דולר בוול סטריט, לפי שווי של 9 מיליארד דולר. וזה לא נעצר כאן: את יום המסחר הראשון שלה סיימה החברה לפי שווי של כמעט 11 מיליארד דולר. 

בענף הסייבר הישראלי הצפוף והתחרותי סנטינל וואן מצליחה לבלוט כסיפור הצלחה יוצא דופן, ואחד הגורמים לכך הוא ללא ספק המייסדים שלה: וינגרטן וכהן, שפרש מהחברה כמה שנים לאחר הקמתה, חורגים מהשטאנץ הרגיל של יזמים יוצאי צבא, שנפגשו במהלך שירות ביחידה טכנולוגית והחליטו לרתום את הידע שרכשו להקמת חברה. 

השניים נפגשו כשלמדו יחד בכיתה ב' בפתח תקווה, ומאז לא נפרדו – עד שלפני כמה שנים עזב כהן את החברה. ועדיין, כשווינגרטן חוזר לילדותו, הוא מדבר ב"אנחנו" – כחצי מהצמד שכולל גם את כהן. 

תומר וינגרטן מנכ"ל סנטינל וואן הנפקה , צילום: SentinelOne תומר וינגרטן מנכ"ל סנטינל וואן הנפקה | צילום: SentinelOne תומר וינגרטן מנכ"ל סנטינל וואן הנפקה , צילום: SentinelOne

"כשהיינו בתיכון והתחלנו לנסות להבין מה לעשות בחיים, היה לנו ברור מאוד שמה שקורה בעולם התוכנה מרתק", הוא נזכר. "זה היה בסוף שנות התשעים, כשחברות כמו מיקרוסופט בנו מערכות הפעלה, וזה נראה לנו מדהים. שאלנו את עצמנו למה שאנחנו לא נעשה את זה. גם ראינו חברות בינוניות ותוכנות בינוניות - והבנו שאפשר לעשות דברים בצורה טובה יותר, מעין מחשבה תמימה של ילדים צעירים.

"שנינו, ובעיקר אלמוג, התעניינו מאוד במה שקורה בעולם התשתיות, וספציפית, בהאקינג. אמנם גם היום יש פרצות באינטרנט, אבל אז הוא היה פרוץ לחלוטין. הסתכלנו על העולם הזה דווקא מהקרביים שלו, ושאלנו איך הדברים מתחברים ואיך אפשר אולי לנצל את זה. צורת מחשבה של פורץ. לא פרצנו לאף מקום למטרות רווח, זו היתה יותר ההבנה שאפשר ומרתק לעשות זה״.

איפה היה השירות הצבאי שלכם?

״בכל מיני בסיסים. בשלב כלשהו רציתי להיות בממר״מ, מתוך אותה משיכה לעולם פיתוח התוכנה, אבל איכשהו התגלגלנו לכל מיני תפקידים בצבא. לשנינו יש כנראה בעיה, אנחנו פחות מתאימים למסגרות, קשה לנו לעשות דברים בלי לוגיקה ברורה מאחוריהם, ואני חושב שהיה לנו הרבה פחות מעניין להשתלב במודיעין. לא ממש התאמנו בשום מקום, תרמנו מה שיכולנו ומעבר לזה היתה לשירות השפעה קטנה מאוד על העתיד שלנו. בעיקר התמקדנו באיך לא לחתום קבע. זה לא שתכננו ללמוד לתואר, רצינו להתחיל לרוץ קדימה, הרגשנו שאנחנו יכולים לבנות כל דבר שנרצה״.

אחרי השחרור מהצבא כהן התחיל לעבוד בצ'ק פוינט ונשאר בה שבע שנים, עד שהפך למנהל החדשנות בחברה, ואילו וינגרטן הקים סטארט־אפ עם חבר אחר. ״כתבתי אתר שהיה אמור לנתח סנטימנט של אנשים באינטרנט ולבדוק מה הם חושבים ומרגישים״, הוא מספר על מה שנשמע כמו האחות התאומה של פייסבוק שהקדימה את זמנה. 

״היתה לנו מחשבה שכולם יתקשרו זה עם זה וישאלו שאלות, ואפשר יהיה לקבל את חוכמת ההמונים. כמובן שלא היה לנו שבריר ידע כדי להפוך את זה לאמיתי, אבל איכשהו הצלחנו להרים משהו מרשים שקרץ לחברת מחקר שוק ציבורית. הם התקשרו אליי ואל חבר אחר ורצו לבוא למשרדים, שכמובן לא היו לנו. בסוף הם רכשו אותנו, אבל בהתחלה הם לא האמינו שאנחנו כתבנו את הכל לבד, ובדקו שכל ה־IP (קניין רוחני, ה״ר ומ״א) אכן שלנו".

בגיל 24 בלבד מצא וינגרטן את עצמו עם כמה מיליונים ביד. "בזבזתי את הכסף מהר מאוד, על שטויות. אמרתי לעצמי שאם לא אבזבז אותו, כנראה שלא אעשה שום דבר אחר בחיים ואפרוש - אז עדיף לבזבז ולדחוף את עצמי לעשות עוד דברים. אבל זה היה מאוד נחמד שהימרו על שני ילדים צעירים שיפתחו מרכז טכנולוגי בחיפה עם 50 איש. הייתי שם חמש שנים, בתפקיד סגן נשיא למוצר של החברה. זו היתה דרך מאוד מעניינת, מה גם שלא היה לי מושג בניהול מוצר".

אז בעצם למדת הכל לבד?

"פעם אני ואלמוג רצינו לבנות משהו, וסיפרנו על זה לאבא שלי. הוא שאל, ׳מה עושים עכשיו׳, ואמרנו לו שנגייס כסף ונביא תוכניתנים שיכתבו בשבילנו. הוא הסתכל עלינו ואמר, ׳אתם התוכניתנים׳. ואז הבנו שאנחנו צריכים ללמוד לעשות משהו בעצמנו. קנינו ספרים והתחלנו ללמוד. גם בסנטינל אני ואלמוג כתבנו חלק גדול מהקוד הראשוני. רק לאחרונה נפטרו מהקוד שאני כתבתי על הפלטפורמה. אהבנו את זה והיה לנו חיבור טבעי".

על משקיעים ישראלים: "היה לנו ברור שאף אחד בארץ לא ישקיע בנו. דיברנו עם מעט מאוד אנשים לפני שעברנו לוואלי, והבנו שצדקנו. אנחנו לא חברים של אף אחד, לא שירתנו בשום מקום ואנחנו לא מכירים אנשים"

 "הדחייה של המשקיעים לא נראתה הגיונית"

 וינגרטן אולי היה עסוק בדברים אחרים, אבל לאורך השנים פזל בחצי עין לתחום האבטחה. תקופה ארוכה, הוא מספר, "השוק לא היה מעניין, ולא ראיתי אתגר קורץ. אבל בנקודה מסוימת הבנו שעולם האיומים הולך להשתנות בצורה קיצונית. הסתכלנו על שוק האנטי־וירוס שלא קרה בו כלום במשך שנים, ואז חשבתי שזו הזדמנות - ואולי הגיע הזמן שמישהו יבנה תוכנת אנטי־וירוס טובה יותר. זה התחבר למודלים חדשים שאלמוג חשב עליהם.

״עד אז, כל המערכות בשוק סיפקו התרעה, אבל לא בלמו את האיום. התחלנו לגבש קונספט למערכת שמנתחת התנהגות כדי לאתר איומים, ויכולה להגיב בזמן אמת ולבלום אותם בצורה אוטומטית – לא רק להמליץ. אז גם הכנסנו למידת מכונה כדי לייצר חיזוי. חשבנו שזה יכול להיות הדור הבא של האנטי־וירוס, שוק של 15 מיליארד דולר באנטרפרייז. 

גיל שויד, מנכ"ל צ גיל שויד, מנכ"ל צ'ק פוינט | צילום: יובל חן גיל שויד, מנכ"ל צ

"היו לנו המון תהיות איך בונים חברת אנטרפרייז, כי שנינו לא באנו מהעולם הזה וזו היתה קפיצה עצומה בשבילנו, לבנות מוצר לשוק התאגידי ולא הצרכני. אבל החלטנו שההזדמנות היא שם, ולא בעולם הצרכני. הבנו שנצטרך ללמוד לבנות מכונת שיווק ומכירות ברמה גלובלית, כי השוק לא נמצא בישראל, והמוצר צריך להיות כזה שיכול להתפרש בכל החברות הענקיות ברחבי העולם״. 

המוצר הנוכחי של סנטינל וואן אמנם התפתח מאוד מאז הימים הראשונים – אבל הרעיון הבסיסי שלו לא השתנה. "כשיצאנו לדרך היה לי חשוב שנעשה כמה שיותר עבודת הכנה, וננסה להימנע מ־pivot, כי זה בזבוז זמן אדיר", מסביר וינגרטן. 

למשקיעים הראשונים שלהם, קרן UpWest הקליפורנית, הגיעו וינגרטן וכהן עם הרבה מאוד נחישות וביטחון עצמי, אבל בלי מוצר של ממש. ״היו לנו מצגת ופרוטוטייפ  בסיסי מאוד, ברמת להראות אינפוט ולהוציא פלט - רע או לא רע״, הוא מספר. 

על הצלחות וכישלונות: "מסעות של יזמים הם מאוד לא פשוטים. אנחנו קוראים על ההצלחות אבל יש אינסוף עבודה קשה, מחויבות ורגעים קשים. אבל חלק מהעניין זה לדעת להתמודד עם הרגעים האלה ולא לברוח מהם"

איך הצלחתם לשכנע את המשקיעים הראשונים?

״האמת היא שלא ממש שכנענו אותם בהתחלה. הם אמרו לא, אבל לא קיבלתי את זה, הדחייה שלהם לא נראתה לי הגיונית. רצינו להגיע לעמק הסיליקון ולא היו לנו קשרים, אז חשבנו עליהם כמי שיאפשרו לנו לבנות רשת קשרים, וזה מה שקרה. שכנענו אותם ועברנו לוואלי לשלושה חודשים שבהם גייסנו השקעות סיד (סבב גיוס ראשוני). מה שעשינו הוא לא חסר תקדים בוואלי, יש הרבה חברות שמגייסות כמונו. גייסנו 2.5 מיליון דולר מקרנות שחשבנו שייתנו לנו ערך בהמשך, כמו אקסל ו־DCVC, וגייסנו גם מדן שיינמן שעדיין יושב בדירקטוריון שלנו״. 

סנטינל נבנתה מראש כחברה אמריקאית עם מרכז מו״פ בישראל. וינגרטן מספר שזו אחת הסיבות לכך שהם גייסו כספים אך ורק מקרנות אמריקאיות, אך יש גם סיבה נוספת. ״היה לנו ברור שאף אחד בארץ לא ישקיע בנו. דיברנו עם מעט מאוד אנשים לפני שעברנו לוואלי, והבנו שצדקנו. אנחנו לא חברים של אף אחד, לא שירתנו בשום מקום ואנחנו לא מכירים אנשים. אני זוכר שדיברנו עם שלמה קרמר, שהיום אני והוא מיודדים ומשקיעים ביחד בחברות, ולא היה לו אפילו על מה לבסס את ההנחה שלו שאנחנו נצליח, וכמובן שהוא לא השקיע. 

שילוט חוצות של מאנדיי. "רק למעט חברות יש צמיחה כמו שלנו. אולי מאנדיי", נאסד"ק שילוט חוצות של מאנדיי. "רק למעט חברות יש צמיחה כמו שלנו. אולי מאנדיי" | נאסד"ק שילוט חוצות של מאנדיי. "רק למעט חברות יש צמיחה כמו שלנו. אולי מאנדיי", נאסד"ק

"תמיד ידענו שאנחנו לא חלק מקליקת הסייבר הישראלית, אבל חשבנו שאנחנו מסוגלים לתת יותר מאחרים. לא רצינו גם להיות חלק מהקליקה הזו, כי אנחנו לא אנשים מהסוג הזה. אנחנו מסוגלים להיות מחוץ לקופסה לחלוטין – וזה מה שהופך אותנו לחזקים. אין לנו את הדוגמה של 8200, אנחנו יכולים לחשוב איך שאנחנו רוצים – וזה כוח אדיר, שאנשים לא מבינים עד הסוף".

ההנחה שאתם חלק מהקליקה הישראלית הזו לא עזרה לכם בחו"ל?

"למשקיעים רבים היתה דווקא ציפייה שהתנפצה. הם התחילו את השיחה איתנו בלשאול איפה שירתנו, ואם אני מ־8200 או 81, והתשובה היתה לא. באיזשהו מקום הצלחנו על אף העובדה שלא באנו משם. אנחנו חברת סייבר ישראלית שונה מכולן". 

גם ההתנהלות שלכם שונה. הרבה שנים הייתם קצת מתחת לרדאר.

"אף פעם לא היה לנו עניין להתפרסם, לייצר כותרות, להיות הכי גדולים וחזקים ולהיכנס להשוואות האלה. אנחנו בונים חברה, עסקים ופתרון שהולך ללקוחות, וכל השאר, השיווק, זה כדי להביא עובדים - אבל לא מעניין אותנו באמת. כל התהילה הזו שיש סביב החברות לא חשובה לנו. אנחנו פשוט מאוד עוד חברה, שאולי גדולה קצת יותר מהממוצע בישראל".

על היוזמה להביא עובדי הייטק מחו"ל: "בשביל שינוי מהותי צריכה להגיע כמות עובדים לא מבוטלת, ובתחום שלנו אין טאלנטים בשפע בעולם. בארה"ב חסרים יותר ממיליון עובדים בתחום הסייבר"

 מנכ"ל ואיש מכירות במשרה מלאה

וינגרטן עבר להתגורר בעמק הסיליקון מיד עם הקמת החברה, ובנוסף להיותו המנכ"ל, עסק גם בשיווק. ״הייתי איש המכירות היחיד בשלוש השנים הראשונות", הוא מספר. "היה לנו צוות מכירות קטן לתמיכה במערך עצמו. בשנה השלישית הבאנו סגן נשיא למכירות, ובשנה הרביעית עשינו reboot מוחלט לצוות והתחלנו מחדש. בשנים הראשונות בעיקר הקשבנו ללקוחות, כדי לנסות להבין מה ה־killer application שהם רואים, ואם הם ישתמשו במה שאנחנו מתכננים. דיברנו עם אינטל, נטפליקס ועוד הרבה חברות, שרובן נהפכו בהמשך ללקוחות, אבל באותו שלב רק רצינו ללמוד מה האתגרים שעומדים בפניהן".

מתי הרגשת שעשיתם קפיצת מדרגה?

"היו הרבה קפיצות קטנות. הלקוח הראשון היה קסום מאוד. זו היתה חברת עורכי דין בסן פרנסיסקו. הם שילמו סכום מטורף עבור כל רישיון, והרגשנו שלא הגיוני שזה קורה. הם קנו 500 רישיונות. היום, אגב, לקוחות קונים 500 אלף רישיונות. נקודה משמעותית אחרת היתה הרבעון הראשון שבו הגענו ליעד שהצבנו, אני חושב שזה היה 4 מיליון דולר. 

"אבל הרגע שבו הבנו שאנחנו באמת בונים משהו בקנה מידה גדול, ולא סתם עוד חברה, היה ב־2019 – כשדלויט הזמינו אותנו לקבל פרס בטקס בסיליקון ואלי. אמרו לנו ששלוש החברות הראשונות בדירוג שלהם מקבלות פרס, והרמנו גבה. עד אותו רגע לא ידענו איך אנחנו נראים ביחס לשאר החברות בסדר הגודל שלנו, ואז התברר שדורגנו במקום הראשון בוואלי – ביתן של חברות מרשימות מאוד, והבנו שיש כאן משהו מיוחד מאוד, וכמה גדול זה עוד יכול להיות".

שלוש שנים אחרי ההקמה כהן החליט לעזוב את החברה שבנה, והציב את וינגרטן מול החלטה לא קלה. בהתחלה הוא אפילו לקח על עצמו גם את תפקיד ה־CTO שכהן מילא בשנים הראשונות. "אני ואלמוג חברים טובים עד היום, אבל בחמש השנים האחרונות הוא לא חלק מהחברה", הוא אומר. ״ברמה האישית היתה נקודה בזמן שצריך היה לעשות דברים אחרת. מאז ומתמיד היו לנו חילוקי דעות ובאיזשהו שלב הוא פחות מצא את עצמו בעבודה היומיומית של החברה. הייתי שמח אם היה נשאר, בכל תפקיד שהוא, אבל הוא רצה להוריד את הרגל מהגז וקיבלתי את זה״. 

נדרשת להסתגל מחדש?

"הבנתי שצריך לעשות לא מעט שינויים בחברה. דיברתי עם הדירקטוריון, זכיתי באמון המלא שלהם, ומאז לא הסתכלנו אחורה. בנינו מחדש את ארגון המכירות שלנו, שהיה טוב, אבל היה ברור שהשוק הופך תחרותי וצריך רמה אחרת של ארגון מכירות. באותו זמן החזון שלי לפלטפורמה שלנו נראה רחוק מאוד. נדרשנו לשנות את המו״פ ולהיות הרבה יותר מאנטי־וירוס. נפרדנו מהרבה אנשים, זו לא היתה תקופה נעימה בהיסטוריה של החברה, אבל הנחנו יסודות שהזניקו אותנו הלאה. 

"התחלנו מקונספט נחמד למוצר שיכול להחליף אנטי־וירוס והיום המוצר שלנו נותן טלמטריה מלאה, זיהוי מבוסס AI, אבטחה לענן, אבטחה ל־IoT ועיבוד מידע. זה פתח בפנינו עוד שווקים והזדמנויות, והפכנו ממוצר נקודתי למוצר שהוא כולו פלטפורמת ענן שאפשר לפרוס ברגע, וליהנות מכל היתרונות". 

יש הרבה שחקניות בתחום הזה. מה המקום שלכם בפסיפס הזה?

"זה תחום גדול מאוד, אבל בתוכו יש שוק אחד שהוא הגדול ביותר היום - שוק ההגנה על נקודות הקצה, וזה המקום שבו שיחקנו מאז ומתמיד. יש עוד שחקנית משמעותיות. CrowdStrike הציבורית היא המתחרה העיקרית שלנו. כשיצאנו לדרך היו עוד עשרות מתחרות, ונשארנו רק אנחנו והם. הדומיננטיות שלנו בשוק הזה ממצבת אותנו כשחקן מרכזי מאוד. התרחבנו לעוד תחומים, כמו אבטחת ענן, שגם שם יש שחקניות רבות - אבל זה שוק גדול ואין בו שום מנצח״.

וינגרטן לא מזכיר שמות, אבל קשה שלא להבין שהוא מתכוון לחדי־הקרן הישראליים הצעירים כמו Wiz ו־Orca, שני סטארט־אפים שהגיעו לשווי של מיליארד דולר עם הכנסות של מיליוני דולרים בודדים, כשהוא אומר את הדברים הבאים: ״היום חלק ניכר מההכנסות שלנו מגיע מהענן. למעשה, יש לנו יותר הכנסות בענן מאשר לכל הסטארט־אפים שצצו עכשיו ביחד. בתחום הענן יש הרבה סנטימנט לגיוסים גדולים וצוותים טובים, אבל בסופו של יום, חברות הפלטפורמה עובדות בענן בצורה משמעותית הרבה יותר".

ההנפקה של סנטינל וואן בנאסד"ק. "לא הייתי מופתע מההצלחה, תכננו את הכל", צילום: באדיבות SentinelOne ההנפקה של סנטינל וואן בנאסד"ק. "לא הייתי מופתע מההצלחה, תכננו את הכל" | צילום: באדיבות SentinelOne ההנפקה של סנטינל וואן בנאסד"ק. "לא הייתי מופתע מההצלחה, תכננו את הכל", צילום: באדיבות SentinelOne

הסיבה ליתרון של חברות כמו סנטינל וואן ופאלו אלטו היא שמוצר הבסיס שלהן מגן על כל נקודות הקצה בארגון, ומשם קל להן יותר להרחיב את מעגל האבטחה של הלקוח, להבדיל מחברות שמספקות רק אבטחת ענן, כמוצר נפרד. "ברגע שיש לך כיסוי של כל הנדל"ן בארגון, אפשר להציע עוד יכולות על גבי הפלטפורמה שלך", מסביר וינגרטן. "מהנתח שאנחנו כובשים בשוק נקודות הקצה אנחנו יכולים להתרחב לסט של יכולות אחרות. 

"הלקוחות שלנו הם מהלקוחות המרוצים ביותר בעולם, והיכולת לגדול בתוכם מאוד משמעותית. לצד זאת, גם הגדילה האורגנית שלנו היא בהיקף שכמעט אין לו תחרות. הגענו להנפקה כשה־ARR (הכנסות שנתיות חוזרות — ה״ר ומ״א) שלנו גדל ב־116%. יש אולי חברה אחת בשוק הציבורי שגדלה מהר מאיתנו. אנחנו נמצאים במקבץ של חברות מעניינות ברמה הגלובלית".

בכירים בצ'ק פוינט אמרו לא מזמן בראיון לכלכליסט שהם חברת אבטחת הענן הגדולה בעולם, אתה מסכים עם הקביעה הזו?

״קשה להגדיר את צ'ק פוינט כחברת ענן, אבל אם בוחנים את ההכנסות של חברות מפריסה של פתרון כלשהו בענן - תחום רחב מאוד, כאשר מה שצ'ק פוינט עושה שונה ממה שאנחנו ופאלו אלטו עושים - אי אפשר לדלג על כך שיש להם קרוב ל־100 מיליון דולר הכנסות ממוצרי ענן. אבל לא נראה לי שיש שם גדילה מטמורפוזית. הרבה דברים כאלה הם נקודה בזמן, שכל אחד יכול לעשות לה ספין. אם ניקח תקופה של חמש שנים בסטארט־אפ שגדל מהר, או אצלנו, נראה תוצאות אחרות לגמרי. האם צ'ק פוינט תהיה דומיננטית בענן לאורך זמן? אני לא יודע".

 "אנחנו תחרותיים מאוד במשכורות"

סנטינל מחזיקה היום מרכזי פיתוח בכמה מקומות בעולם, אבל מרבית צוות הפיתוח שלה - 300 איש - נמצאת עדיין בישראל והם מהווים כ־30% ממצבת העובדים הגלובלית. מתוכם כ־20% נשים, בדומה לתמונה בענף כולו. 

כשהוא נשאל אם התחרות על כוח אדם בתחום הסייבר הפכה קשה יותר, וינגרטן אומר: "התחרות בארץ תמיד היתה פסיכית, תמיד היינו צריכים לקפוץ דרך לולאות בשמיים כדי להביא כוח אדם טוב. אבל יצרנו ליבה של אנשים שמביאים עוד אנשים וזה מעגל שמתרחב. הרבה באים כי יש לנו הון אנושי מהטובים בארץ, והם יודעים שאנחנו עובדים עם סט ערכים שונה.

"אנחנו לא מפרסמים באיילון ואנחנו לא רוצים אנשים שנוהרים אחרי שלטי חוצות. אנחנו רוצים כישרון וערכים, אנחנו תחרותיים מאוד במשכורות ותגמול מנייתי הוא רכיב משמעותי אצלנו. זה כנראה משהו שאף אחד לא יכול להציע. רק במעט חברות ברמה העולמית יש צמיחה כמו שלנו. אולי במאנדיי".

על האקזיט שעשה בגיל 24: "בזבזתי את הכסף מהר מאוד, על שטויות. אמרתי לעצמי שאם לא אבזבז אותו, כנראה שלא אעשה שום דבר אחר בחיים ואפרוש - אז עדיף לבזבז ולדחוף את עצמי לעשות עוד דברים"

מה זה אומר סט ערכים שונה? 

"אנחנו מאוד low key ומי שבא לעבוד אצלנו מעריך את זה. אנחנו מאוד קשורים לשקיפות לכבוד הדדי לכל מי שעובד בחברה. האתר Comparably שמשווה בין תנאי התעסוקה בארה"ב בחר בנו לאחת מ־50 החברות הגלובליות בעלות תרבות העבודה הטובה ביותר, עם דגש על גיוון והכלה. זה משקף את הרוח שיש בחברה. אין פוליטיקה, אין משחקי האשמות, באמת עובדים יחד ומנסים לייצר את הפתרון הכי טוב. יש לנו קהל לקוחות עצום לתת לו את פתרונות ההגנה הטובים ביותר, וזה מדביק את כולם יחד" .

יחסית לחברות הייטק ובמיוחד חברות סייבר אחרות, סנטינל וואן לא מככבת תדיר בתקשורת הישראלית, אם כי ב־2020 היא השיקה קמפיין טלוויזיוני בארה״ב ועוררה מיני-סערה קצרה כשבחרה להציב שלט חוצות לגיוס עובדים בכניסה לבסיס גלילות.

אתם נמצאים הרבה פחות בתקשורת מהעמיתים שלכם, אז איך מתקשרים את זה?

"אני חושב שזה בא דרך האנשים, אם אתה שואל ומתעניין זה ברור מאוד. האנשים הם הפרסום הכי טוב".

 מה דעתך על הפתרון של הבאת עובדים זרים להייטק בישראל?

"זה נשמע לי מעט מוזר. אני חושב שצריך להתמקד הרבה יותר בהכשרה. צריך להתחיל בחינוך ובהנגשת טכנולוגיה לאנשים מכל השכבות, ושם יהיה החזר טוב יותר להשקעה. השאלה גם על איזה נפח אנחנו מדברים. בשביל שינוי מהותי, צריכה להגיע כמות עובדים לא מבוטלת, ובתחום שלנו אין טאלנטים בשפע בעולם. בארה"ב יש מחסור של מיליון עובדים ויותר בתחום הסייבר".

שלמה קרמר ממיסדי צ שלמה קרמר ממיסדי צ'ק פוינט. "הוא לא השקיע בנו בתחילת הדרך. כיום אנחנו מיודדים ומשקיעים יחד בחברות" | צילום: עמית שעל שלמה קרמר ממיסדי צ

 היתה לכם הנפקה מצוינת מעבר לציפיות. הופתעת?

"לא הייתי מופתע, תכננו את הכל. אני מאוד שמח מהתוצאה ומהעובדה שדברים קרו כמו שתכננו. הרבה דברים היו צריכים להסתדר בשביל זה, וזו היתה עבודה של הרבה אנשים. זה גם קרה בזמן שיא, כי הבאנו את החברה להנפקה בשישה חודשים. היינו חברה בוגרת מאוד וזה עזר לנו". 

וינגרטן גאה כמובן בהנפקה המרשימה, אבל הוא מסרב למדוד את הצלחת החברה לפי השווי שהגיעה אליו. "ההכנסות ותחזיות הגדילה שלנו לא קשורות לשווי", הוא אומר. "שווי השוק הוא מה שהשוק מוכן לתת על חברה עם נתונים כמו שלנו. לפעמים המספר הזה עולה ולפעמים הוא יורד, תלוי במצב השוק. 

"אנחנו חברה שגדלה מהר מאוד ומוסיפה הרבה הכנסות בכל רבעון, ולכן השווי בתנועה. אנחנו מן הסתם מנתחים את השוק ומבינים איפה אנחנו אמורים להיות יחסית לחברות דומות. מיליארד אחד, שלושה או עשרה - מבחינתי מה שהשוק מכתיב מנותק מהביצועים ומהצמיחה שלנו. השוק יעלה ויירד, ולנו לא בהכרח יש שליטה על זה. לכן אנחנו ממוקדים בלייצר ערך בתוך החברה, בשאיפה שהשוק יתגמל אותנו על כך".

למה החלטתם להנפיק פתאום?

"בשוק שלנו, כדי לבסס את האמון שאנחנו מבקשים מהלקוחות שלנו, עלינו להיות חברה שקופה. הנפקה מסירה את ענן המסתורין וזה היה ברומטר מרכזי. סיבה שנייה היא הרצון לייצר תיבת מזומנים לחברה, זה בעיקר אירוע מימוני מסוג אחר. גייסנו 1.4 מיליארד דולר וזה העניק חוסן משמעותי לחברה. הרגשנו שהחברה מוכנה, עם תחזיות טובות מאוד להכנסות, והכל מתחבר. זה היה עניין של החלטה - אם להיכנס למאמץ של חצי שנה כדי להביא אותה לשוק הציבורי".

עבור הרבה יזמים זה רגע הפגישה עם הכסף. גם עבורך?

"לא באמת. לא מכרתי שום דבר בהנפקה ולא היה מרכיב סקנדרי לעובדים. הם יוכלו למכור רק בעתיד, כשתיגמר הנעילה. בהינתן מחיר המניה, זו כנראה לא החלטה רעה, ולאף אחד לא בוער יותר מדי. החברה היא השקעה טובה ואין לי בעיה להשאיר את המניות. אנחנו בתחילת הדרך שלנו". 

אז אתה לא יוצא עכשיו למסע שופינג כמו אחרי האקזיט הראשון?

"אני לא באותו גיל, יש לי ארבעה ילדים, אני במקום אחר בחיים ויותר מהכל, חשוב לי להיות איתם. כשאתה עושה אקזיט בגיל מוקדם, אתה מבין שהכסף הוא לא מטרה". 

יש גם רגע במסע הזה ששבר אותך?

״אני לא בן אדם שנשבר. יש מלא רגעים קשים, אבל תמיד יהיה יום טוב יותר למחרת. בדיוק אתמול הקראתי לילדים ספר של ד״ר סוס שאני מאוד אוהב - Oh The Places You'll Go ('אם יוצאים מגיעים למקומות נפלאים'), וזה מזכיר שיהיו רגעים קשים. המסעות של יזמים כמוני וכמעט של כל מי שאתם רואים בסצנת ההייטק הם מאוד לא פשוטים. אנחנו קוראים על ההצלחות אבל יש אינסוף עבודה קשה, מחויבות ורגעים קשים, אבל חלק מהעניין זה לדעת להתמודד עם הרגעים האלה ולא לברוח מהם". 

אתה רואה את עצמך נשאר בחברה, כמו גיל שויד בצ'ק פוינט?

"קודם כל, אני לא רואה את עצמי כמו גיל שויד. מעולם לא פגשתי אותו, אגב. הגישה שלי לחברה היתה תמיד פרגמטית - אני  איתה כל עוד היא רוצה אותי. החתימו אותי לחמש שנים ואשאר כל עוד ירצו אותי".

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות