אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
"לאפל יש רק 5-4 מכשירים ולסמסונג יש מניפת מוצרים. ההשוואה יוצרת טעות אופטית" צילום: יובל חן

ראיון

"לאפל יש רק 5-4 מכשירים ולסמסונג יש מניפת מוצרים. ההשוואה יוצרת טעות אופטית"

אלי לביא, מנכ"ל סאני, לא מתרגש מפרסום התשקיף של המתחרה, שמשווקת את מוצרי אפל, והשפעתו על שווי השוק של סאני; "מחיר המניה זה אף פעם לא השווי האמיתי של החברה, אחרת לא היה מסחר", הוא מצטט את בעל השליטה, יעקב לוקסנבורג; "שווי השוק שלנו מגובה בהון עצמי של 260 מיליון שקל, רובו במזומן, אז שכל משקיע יעשה את השיקולים שלו"

01.11.2021, 16:33 | רועי ברגמן ויניב רחימי

ביום שלישי האחרון פרסמה חברת אייקון, המפעילה את רשת חנויות איידיגיטל שמוכרת את מכשירי הסלולר של אפל, את התשקיף לקראת הנפקת החברה בבורסה בתל־אביב. 

קראו עוד בכלכליסט:

השווי המבוקש בהנפקה, לפי ההערכות, נע בטווח שבין 800 מיליון שקל למיליארד שקל, מה שגרר מיד את ההשוואה בינה לבין סאני תקשורת, יבואנית מכשירי סמסונג לישראל, שנסחרת לפי שווי של 325 מיליון שקל בלבד. 

מניית סאני הגיבה לפרסום התשקיף של אייקון בעלייה של 4.3%, אבל את אלי לביא, מנכ"ל סאני מאז אפריל, כל זה לא באמת מרגש. "אני אגיד לכם משפט שלוקסי (יעקב לוקסנבורג, בעל השליטה בסאני - ר"ב וי"ר) לימד אותי", אומר לביא בראיון ל"כלכליסט". "מחיר המניה זה אף פעם לא השווי האמיתי של החברה. אחרת לא היה מסחר. אני לא אדבר על מחיר המניה שלנו, אבל אני אציין ששווי השוק שלנו מגובה בהון עצמי של 260 מיליון שקל, רובו המכריע במזומן. אז שכל משקיע יעשה את השיקולים שלו". 


אלי לביא,  אלי לביא אלי לביא,


הרקע של לביא (55), הגיע כאמור לסאני באפריל השנה. הרקע שלו  עשוי להישמע חריג בנוף המקומי. הוא גדל בעפולה, כבן למשפחה דתית שלמד בישיבה תיכונית. בצבא שירת בשריון והגיע לתפקיד של מפקד פלוגה. בנו הבכור, כך הוא מתגאה, הלך בעקבותיו לשיריון. עם השחרור פנה ללימודי משפטים אך עוד בטרם החל, "התגלגל" לעולם השיווק וההפצה. "נכנסתי בתחילה לשוק ה־IT שהיה בחיתוליו בשנות התשעים. השוק הזה גרר אותי גם להונג קונג, שם גרתי חמש שנים. כשחזרתי לישראל, כבר ניהלתי חברת מחשבים קטנה", הוא מספר. קפיצת המדרגה הבאה היתה בקבוצת ח.י, יבואנית ומשווקת של מוצרי חשמל ואלקטרוניקה, שמעסיקה כ־700 עובדים. לביא נכנס שם לתפקיד סמנכ"ל המכירות ובהמשך התקדם ללשכת המנכ"ל. 

אחרי שעזב, עבר למשך שנתיים לתפקיד מנכ"ל וואלה עד שמצא את עצמו שוב בחו"ל, הפעם במוסקבה כמנהל אזורי של מזרח אירופה עבור ענקית האלקטרוניקה הייסנס. במשך ארבע שנים גר לביא על קו תל אביב־אירופה עד שהקורונה שיבשה לו את התוכניות בשנה שעברה. חבר משותף הכיר בינו לבין לוקנסבורג, שהציע לו לקחת על עצמו את הניהול של סאני. "לא הכרתי אותו מעבר למה שקראתי בעיתונים", מספר לביא על לוקסנבורג. "יש לנו כמה תחומי עניין משותפים - היסטוריה, פוליטיקה והיסטוריה צבאית. התחברנו בנסיבות חברתיות והיה לנו קליק. זה התחיל להתפתח בכיוון של לבוא לסאני בסביבות אוגוסט־ספטמבר. בסוף סגרנו. ההודעה הרשמית יצאה קצת לפני סוף השנה והיה עוד רבעון שלם שהייתי צריך לתת להייסנס".


אלי לביא, מנכ"ל סאני יבואנית סמסונג בישראל,  צילום: יובל חן אלי לביא, מנכ"ל סאני יבואנית סמסונג בישראל | צילום: יובל חן אלי לביא, מנכ"ל סאני יבואנית סמסונג בישראל,  צילום: יובל חן


מה הדבר הראשון שעשית כשנכנסת לתפקיד?

"אחת ההחלטות הראשונות שלי היתה לנהל באופן מאוד הדוק שני אלמנטים. הראשון זה הרווח הגולמי שמושפע מתמהיל המוצרים והערוצים של החברה ומניהול המלאים. אני בא מעולם שבו מלאי זו התחייבות. אפשר להרוויח ממלאים אבל אם יש יותר מדי, הם הופכים למשקולת. נכנסתי עמוק לתוך מערכות המידע של החברה כדי שישקפו את כל הסיכונים בצורה מאוד מדויקת. הדבר השני שעשיתי זה להבין כמה שיותר לעומק את היצרן, את סמסונג, מה הוא צריך ומה הוא רואה. הבנתי שאם אני אסתנכרן איתו ביעדים שלו, בלי להבין בדיוק מה הוא רוצה וזה לא רק להרוויח הכי הרבה כסף, לסאני יהיה טוב".

מה משך אותך לחברה?

"זה תחום שאף פעם לא עבדתי בו. הסתכלתי עליו תמיד מהצד. יצא לי להתעסק ב־IT ובמוצרים אלקטרוניים, ו הסלולר תמיד היה שוק גדול אבל כזה שלא התעסקתי איתו. סאני מייצגת מותג מוביל גלובלי חזק וחשבתי שאני יכול לתרום לה בשני היבטים: ראשית, אני מכיר את המנטליות העסקית של חברות מהמזרח הרחוק. גרתי שם. עבדתי עם דרום קוריאנים. זו תפיסת עולם עסקית שונה ממה שמקובל במערב, אבל מי שמכיר את הדינמיקה הזו, לומד להעריך אותה, וחשבתי שאני יכול לתרום. הדבר השני הוא שאני מכיר את הצרכים והדינמיקות של הארגונים האלה, וחשבתי שתהיה לי הבנה מאוד טובה".

בסוף הגעת לחברה שיש לה כבר הסכם רב־שנתי עם סמסונג. אין פה הרבה מה לעשות בקשר איתם.

"יש הסכם עד דצמבר 2024. אבל הסכם הוא מסגרת, בתוכו יש עשרות התקשרויות יומיות בכל מיני היבטים כמו מחירים, קידום מכירות, מלאים, שירות ועוד. הכל מתבצע מול החברה בקוריאה". 

הקשר של סאני עם סמסונג ידע עליות ומורדות. אחד המשברים הגדולים בין הצדדים היה סביב הבעלים הקודמים של סאני, אילן בן־דב, והכניסה שלו לקשיים שלבסוף אף הובילו לאובדן השליטה שלו בסאני ולסימן שאלה גדול על הקשר בין החברות. הדבר היווה אתגר משמעותי ללוקסנבורג שרכש בסוף את סאני, והצליח לייצב את היחסים עם סמסונג. בדרך סאני איבדה חלק חשוב מהעסקים שלה כשסמסונג החלה לפעול ישירות מול חברות הסלולר הגדולות ולמכור את המכשירים ישירות דרכן. 

"לא הייתי פה כשהשתנה המודל העסקי של סאני תחת הבעלים הקודמים. סמסונג בישראל - ולסאני יש חלק מרכזי בזה - היא סיפור הצלחה חריג ברמה עולמית. אבל צריך לומר את האמת: זו היתה אנומליה. היה לי נחמד למכור גם למפעילות הסלולר, אבל בעולם הסטנדרט הוא שהיצרניות עובדות ישירות מול המפעילים הסלולריים. לא הרבה חברות הצליחו לעשות מעבר מעולם של שלוש מפעילות לעולם של שוק פתוח. זה מבנה אחר לגמרי, מידעים אחרים לגמרי. השוק הפתוח מספיק לכולם והוא הולך וגדל. זה שוק שהתחיל לפני שש שנים אבל היום היחסים הם בערך 60%-40% לטובתו מול המכירות של חברות הסלולר. אם מבטלים את שוק ה־B2B (מכירות לעסקים גדולים - ר"ב וי"ר) של המפעילות ומסתכלים רק על הלקוחות הפרטיים, אז נתח השוק שלנו גדול הרבה יותר. בסוף אני תמיד מנסה להסתכל דרך העיניים של הצרכן. צריך לשאול מה התמורה שהוא מקבל כשהוא קונה אצל המפעילות ולא אצלנו. אם יש לו תמורה עודפת, אז יש שם מודל עסקי. אם אין, השוק אומר את דברו. אם יש ארגון שקונה 3,000 מכשירים ורוצה מנהל לקוח אצלו בבניין ובפנים יש שירותים בצד, יש יתרון למפעילות. מי שמסתדר לבד כנראה ירוויח יותר בשוק הפתוח".

יש סיכון משמעותי בכך שאתם נשענים רק על סמסונג.

"בשכל הישר אתה צודק. אבל אפשר לשאול את זה על כל חברת הפצה. קח מסמליין את המוצרים של סמסונג וברור שזו לא תהיה אותה חברה. ברור שמיקוד עסקי מייצר תוצאות ושביעות רצון. אף יצרן לא רוצה תחרות פנימית עם המפיץ שלו שמוכר את אותה קבוצת מוצרים. לפעמים עושים את זה, אבל כתפיסה הם מעדיפים מישהו שיהיה שלוחה שלו.ספציפית סאני מקבלת את כל התועלות שלה מהיצרן אבל היא מחזירה לו תועלות משלה. יש לנו מערך שירות שנותן אחריות יצרן של סמסונג. אנחנו עובדים על מערכות המידע של סמסונג, על חלקי החילוף המקוריים שלהם ואנחנו מנוטרים 7/24 על הפרמטרים של השירות. זו מערכת מאוד מורכבת עם תועלות צרכן אדירות".


נתונים על סאני,  נתונים על סאני נתונים על סאני,


אתה מתאר פה מצב של חתונה קתולית.

"תשמע, אין דבר כזה שהם לא יכולים להתנתק מאיתנו, אבל הבעיות של סאני עם סמסונג בעבר היו על מצע של תנאים כלכליים. בכל חוזה הפצה סטנדרטי אם יש בעיה פיננסית, זה דיל ברייקר. סאני היום היא חברה איתנה פיננסית עם מאזן בטון שנשענת על קבוצה עם גב פיננסי ומכשיר שנותן תועלות ייחודיות ליצרן. גם בשירות, גם ברשת. על החנויות שלנו יש שלט של סמסונג. על תעודת האחריות שלנו כתוב סמסונג. סמסונג החליטה מטעמיה שלה שעדיף לה להתמקד בחברה שנותנת לה את התועלות האלה. אצל כל יצרן IT קלאסי השירות יושב במקום אחד והמכירות במוקד אחר. אצלנו הכל באותו מקום. זה מאוד מתאים למודל הקוריאני והם רואים שזה עובד".

איך המחויבות של סמסונג כלפיכם באה לידי ביטוי?

"קודם כל זה בהסכם. ראשית, הסכמי הפצה סטנדרטיים הם בדרך כלל לשנה ומתחדשים אחת לתקופה. פה סמסונג, וזה חלק מהדרך שלהם להכיר בייחודיות של סאני ובביצועים, חתמו איתנו לחמש שנים. הסכם אמריקאי סנטדרטי הוא לשנה ומתחדש אחת לתקופה. שנית, אלו החנויות שלנו. צריך אמון כדי לתת למישהו לנהל חנות מותג שהלוגו של המותג מופיע עליה. בחנויות האלה הם תומכים גם בהקמה בצורה מסיבית במימון. שיפצנו שתי חנויות בבאר שבע ובקניון הזהב בראשון לציון. זה סטנדרט בינלאומי כמו שרואים בחו"ל עם כל חוויית הקנייה של סמסונג, חלק מכוח האדם בחנויות בכלל יושב על הפיירול של סמסונג. זה לא חיבור רגיל. ודבר אחרון, זה השירות. זה לא שקע ותקע. להקים מערך של נותני שירות זה משהו שרק אנחנו עושים. זה פרויקט רב־שנתי". 

בשבוע שעבר אישרו בעלי המניות של סאני מתן דמי ניהול מהחברה ללפידות, בעלת השליטה בה, עבור שירותי יו"ר וסגן יו"ר שאותם מעניקים לה לוקסנבורג ואריאל שפיר, אחרי שש שנים שבהן לא משכו שכר מהחברה. "יש הערכה גדולה מאוד לאיש ולסיכון שהוא לקח", אומר לביא על התרומה של לוקסנבורג ליחסים עם סמסונג. "לא היו הרבה קופצים על סאני. ביום יום, כשהתוצאות טובות לא צריך להפעיל כל הזמן קשרים אישיים עם החברה. הוא מעורב בפעילות. זה היה עיוות שהם לא קיבלו שכר. זה שהם לא לקחו את המינימום על השעות שהשקיעו בחברה, אפשר לזקוף לזכותם. כתפיסה לומר שזה לא קרה אתמול אז למה לשלם מחר זו תפיסה שגויה. אני חושב גם שדמי הניהול, ואני מייצג את כל בעלי המניות, הם סבירים לחלוטין".

2020 היתה שנת קורונה וסאני לא יצאה ממנה הכי טוב, זאת אף שאנשים צרכו יותר מוצרי תקשורת. בהסתכלות אחורה, מה היתה הבעיה?

"ההסבר מאוד פשוט: בסוף כשאתה שחקן של 15%-20% נתח שוק פחות רלבנטי לך אם השוק עלה או ירד ב־5%. כשאתה שחקן של 50%, אתה עולה ויורד עם השוק בגדול. ב־2020 השוק בישראל ירד ב־20%-18%. אז סמסונג ירדו עם השוק. שוק הסלולר בכל העולם זה הדבר היחיד שלא קיבל רוח גבית מהקורונה. כשאתה יושב בסגר, הטלוויזיה, הזום במחשב והשיפוץ במטבח תפסו יותר משקל בהוצאות. הרי זה לא שאתה מסתובב בחוץ עם הסלולר. באוזניות אלחוטיות באמת היתה הפתעה ב־2020. למעשה כל תחום האביזרים לא ירד, אבל המכשירים ירדו עם כל השוק".

השוק התאושש מאז?

"מתחילת השנה השוק התאושש. לצערי, פחות ממה שקיווינו וזה בגלל המשבר הגלובלי של השבבים שהולך ומתגבר על ציר הזמן. ולכן היה יכול לעשות הרבה יותר. זה משפיע עכשיו על כולם. הביקוש בריא, הסייקל של ההחלפות נדחה, אבל כרגע יש בעיית היצע".

יש מחסור במלאים, יש ביקוש בריא. אותנו לימדו שזה אומר שהמחירים צריכים לעלות.

"בגדול אתה צודק, אבל בשוק זה לא מתבטא בהעלאת מחירים. לפעמים עושים פחות מבצעי הנחות ושיווק, ודה־פקטו זה מעלה את המחיר הממוצע. התחום של מוצרי אלקטרוניקה בעולם הוא של קידומי מכירות ומבצעים. חוסרים של דגמים ספציפיים זה משהו שקורה כל הזמן, אבל את מה שקורה היום הענף לא הכיר. זה משתנה ברמה שבועית. עשינו השקה של דגם פולד 3 וכבר השבוע אין מלאי בחלק מהחנויות. שבוע הבא יהיה. וצריך לזכור שמחסור זה דבר ממוצע. בחנות אחת אין בכלל ושני רחובות ליד בחנות אחרת יש.בתפקיד שלי צריך להסתכל על מאות נקודות הפצה".

זה לא פוגע במכירות וברווחים?

"כשמסתכלים על עסק, המשוואה תמיד רב־ממדית. יש כמה וקטורים שעובדים במקביל. סמסונג קיבלה ב־2021 רוח גבית ביציאה מהקורונה עם חזרת הביקושים. חוסרים ספורדיים במלאי בהתחלה ויותר מהותיים היום מהווים רוח נגדית. אבל יש עוד וקטורים שמשפיעים כמו היעדר השקה של נוט 21 השנה. מנגד, ההשקה של המכשירים המתקפלים מאוד חזקה. בסוף את המציאות אי אפשר לשנות. יש דברים שאין לנו שליטה עליהם. אני יכול לשלוט על העסק שלי, איזו מציאות אני פוגש, מה אני יכול לשנות ואיפה אני יכול להגיב. אם המכירות לא יהיו כמו שרצינו שיהיו, חובתנו לעשות דברים אחרים".


סמסונג גלקסי פולד 3, רפאל קאהאן סמסונג גלקסי פולד 3 | רפאל קאהאן סמסונג גלקסי פולד 3, רפאל קאהאן


מה עם מנועי צמיחה אחרים?

"אני רואה שני דברים עיקריים כמשימה שלי, מעבר לעבודה השוטפת: בתוך התמהיל הפנימי שלנו במכירות לתת משקל קצת יותר גדול לאופרציית הקמעונאות. החוויה של המותג שהלקוח פוגש בסניפים שלנו, המעבדות והשירות הם דבר שאנחנו שמים עליו דגש. גם לתת חוויית קנייה סופר־מקצועית וגם בהיבט של השירות. אני מגדיל את מבנה ההוצאות וגם מקבל פן של הוצאות קבועות אבל אני מגדיל את הרווחיות הגולמית שלי. המשקל של הקמעונאות אצלנו יותר נמוך ואנחנו רוצים להגדיל אותו. הנקודה השנייה היא למצוא לסאני פעילויות עסקיות שאינן סמסונג אבל גם לא בקונפליקט עם סמסונג. אני לא אמכור מכשירים ואקססוריז של חברות אחרות. יש לנו הזיכיון למכור מחשבים של סמסונג אם וכאשר יבשילו התנאים לזה. מעבר לזה, כל מה שקשור לעולמות של מוצרים משלימים של בית חכם ומוצרי תקשורת. ויש לנו פלטפורמת הפצה מאוד טובה. לא נמכור מכונות כביסה, אבל יש לנו יכולות אחרות לפתח. אלו יכולים להיות דברים שנעשה לבד ויכול להיות שנרכוש חברות שעוסקות בתחומים משיקים".

הפגישה עם לביא מתקיימת יום אחרי פרסום התשקיף של אייקון שגרר השוואה מתבקשת בין החברות, שמוכרות מותגים גלובליים מתחרים - סמסונג מול אפל. חרף השליטה של סמסונג בשוק מבחינת נתחי שוק, ההכנסות של החברות ב־2020 לא היו בפער משמעותי. "יש פה טעות אופטית כשמפשטים את ההסתכלות על הדברים ככה.. אלה לא רק מותגים שונים אלא גם תפיסה עסקית אחרת. אפל היא חברה מאוד פשוטה. כמה דגמים יש לה? 5-4 בכל רגע נתון. לסמסונג יש מניפה של מכשירים שחלקם נמכרים גם ב־600 שקל וחלקם ב־6,700 שקל. לכן הפערים הכמותיים והכספיים לא ממש ניתנים להשוואה. גם ברמת קבוצות המוצרים. לנו אין מחשבים, בעוד הם מוכרים מחשבי מקבוק. אולי בעתיד יהיה לנו גם סגמנט כזה, אבל זה עדיין לא ממש בר־השוואה".

אחת הפעולות הראשונות שלך בתפקיד היתה להחליף את האג"ח שלכם בהלוואות לבנקים.

"זה היה מהלך מצוין שמשרת שני דברים. קודם כל פיננסית, האג"ח שהיו לא נשאר להן מח"מ ארוך מדי. דבר שני, התנאים שלהן התאימו לתקופה שבה נלקחה ההלוואה, ימי הסדר החוב. אלו היו אג"ח צמודות שנשאו ריבית לא קטנה. החלפנו אותן בהלוואה בנקאית בריבית של 2.15% לא צמודה. חצי מהסכום, 75 מיליון שקל, בחוב צמוד ובמח"מ ארוך. זה גם חוסך, גם משחרר אותנו מההתניה שמונעת מאיתנו לחלק דיבידנדים. זה לא בהכרח אומר שנחלק אבל זה נותן לנו אופציה. נעשה מה שהכי טוב לבעלי המניות. לא פחות חשוב, זה גם נותן בהירות בדו"חות, עם כל הספיחים של הסדר החוב. מהרבעון הקרוב מה שרואים זה מה שיש. זה פישט את התמונה. 

"שקלנו לעשות סדרת אג"ח נוספת אבל קיבלנו הצעה טובה מאוד מהבנקים. מול הבנקים יש לנו גב חזק מלפידות. זה בא לידי ביטוי בניהול. יש שם אנשים עתירי ניסיון בשוק ההון ובפיננסים. אלה אנשים שמבינים בביזנס. בכל מה שקשור למערכת הבנקאית, לחוסן של הקבוצה כולה. כמי שחווה חברות שעומדות לבד, זה דבר גדול".

לאחרונה נסגר הסדר חוב באקספון. היו הערכות שגם אתם תנסו לרכוש את החברה. ניסיתם?

"בהחלט בחנו את זה. היה בזה היגיון עסקי. חשבנו שאפשר להביא ערך מוסף עם הפעילות הסינרגטית שיש לנו, אבל כשבחנו את העסקה לעומק, החלטנו שזה לא מתאים. יש אלטרנטיבות טובות יותר".

אלטרנטיבות טובות יותר להיכנס לשוק הסלולר?

"אני לא יכול להגיב לזה".

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות