אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
צמיחה מדורגת: כך חברות ההייטק והסטארט-אפ המובילות מגייסות את העובדים הנכונים והופכות אתגרים להזדמנויות צילוםף יח"צ

צמיחה מדורגת: כך חברות ההייטק והסטארט-אפ המובילות מגייסות את העובדים הנכונים והופכות אתגרים להזדמנויות

מצוקת העובדים בעולם ההיי-טק היא בעיה מוכרת בענף והמרוץ אחר ההון האנושי והטאלנטים הופך למטרה חשובה המתגלה כמורכבת. כמו שבעולם הטכנולוגי צריך תמיד לחשוב כמה צעדים קדימה, כדי להוביל ולהישאר רלוונטי בשוק התחרותי, גם גיוס ושימור עובדים טובים דורש חשיבה ויצירתיות דומה, כל שכן על רקע אתגרי המשפחה המודרנית ועידן הקורונה שעדיין מלווה אותנו. נציגות של שלש חברות שנכנסו לראשונה לדירוג Duns 100 לחברות ההיי-טק והסטארט-אפ שהכי טוב לעבוד בהן, מספרות בראיון על האתגרים הנוכחיים של עולם ההיי-טק ועל דרכי ההתמודדות של החברה בה הן עובדות

01.11.2021, 13:08 | מערכת DUN'S 100

עולם ההיי-טק מוכר כעולם תובעני ותחרותי בכל הקשור לעבודה על המוצרים שמעצבים את המציאות אותה אנו חווים כעת, ואותה נחווה בעתיד. הרעיונות המוצלחים שהוגים טובי המוחות נמכרים במיליארדי דולרים ויכולים לייצר לחברה, ולאלה שבחרו להשקיע בה, הכנסות אדירות הגדלות לעיתים באופן אקספוננציאלי. 

אולם, על כל רעיון שמצליח ישנם הרבה רעיונות פחות מוצלחים, או כאלה שהינם מוצלחים מאוד אך לא מניבים מספיק הכנסות, או רעיונות שלא מנוהלים ומנותבים היטב - וגורמים בכך לאי הגשמת החלום והגעתו למיצוי הפוטנציאל הרעיוני. 

אם הייתה דרך בטוחה להצלחה, סביר שכולם היו צועדים בה ומיישמים את עקרונותיה. אולם, מאחר ויש הרבה גורמים להצלחה, נשאלת השאלה מה הם הגורמים המרכזיים שיובילו רעיון למימוש, פיתוח, ואולי גם לאקזיט מרשים. 

ובכן, מלבד איכות הרעיון והישימות שלו, ישנם כמה פקטורים משמעותיים נוספים המשפיעים על הצלחת החברה. אחד מהם הוא העובדים, ההון האנושי, כאשר לפעמים ההבדל בין הצלחה לכישלון טמון בעובדים שחברת ההיי-טק או הסטארט-אפ הצליחה לגייס. גורם מרכזי אחר הוא צירוף הנסיבות הסביבתיות איתם החברה מתמודדת. לדוגמה, תקופת משבר, כמו המשבר הגלובלי שאנו עדיין חווים בעקבות מגפת הקורונה, יצרה לא מעט הזדמנויות לחברות טכנולוגיה, אך במקביל, גם הרבה אתגרים לחברות, "עולם ההיי-טק עבר וממשיך לעבור תקופה מאתגרת בעקבות מגפת הקורונה. הרבה חברות תכננו מוצרים שהתאימו לתקופת הקורונה והצליחו לשווק את הרעיונות שלהם בצורה מוצלחת, חברות אחרות ביצעו התאמה מהירה ומינפו את ההזדמנויות שנוצרו להתפתחות עסקית של החברה, המוצרים והרעיון שהם מוכרים. היו גם חברות רבות שלא הצליחו להתגבר על המשבר, לעיתים בגלל סיבות שלא קשורות לתפקוד ולניהול שלהן, אלא יותר בגלל המציאות שנוצרה בעקבות המשבר הגלובלי שפקד את העולם", מסבירה יעל בלגראי – כהן, מנהלת תחום ההייטק ב Duns 100, שבין היתר אחראית על הדירוג שנחשב כמקיף והחשוב בדירוגי חברות ההייטק, "דירוג Duns 100 של חברות ההיי-טק והסטארט-אפ שהכי טוב לעבוד בהן מאפשר לנו לראות באיזו צורה מושפעות חברות ההיי-טק והסטארט-אפ מאתגרי השעה. בחודשים האחרונים ביצענו מחקר מקיף שכלל בדיקות של מאות חברות וכן קבלת עשרות אלפי שאלונים מעובדים בתעשייה, וכתוצאה מכך, דירגנו את החברות על סמך הקטגוריות שנבחנו. השנה היו לא מעט הפתעות ושינויים משמעותיים, אשר נבעו מגורמים שונים, ביניהם: השפעת משבר הקורונה, הנפקות של חברות, מינוף האקסלרציה הדיגיטלית הגלובלית ועוד. למעשה, השנה נרשם שיא בכניסת חברות חדשות לדירוג, ובמקביל, היו כמובן חברות שפחות הצליחו בתקופה הנוכחית וירדו או שיצאו מהדירוג". 

כאמור, מלבד המגפה וההקשרים הרחבים יותר של השוק הגלובלי, אחד האלמנטים המשמעותיים בעולם ההיי-טק הוא ההון האנושי, האנשים שיוזמים, מתכננים, בודקים, מנהלים ומתפעלים את החברות, "יש מחסור של כ – 15,000 משרות בחברות היי-טק. זו כמות אדירה של אנשים שהחברות מנסות להביא אליהן, ולא רק כדי למלא את החסר, אלא להביא אנשים שיכולים להצטרף לצוות מנצח בתנאים מתגמלים מחד, ומאידך, שיצליחו לתפקד בצורה טובה באווירה תחרותית ואינטנסיבית, שגם דורשת מחויבות, ולא פעם מוגדרת כתובענית. לכן, חברות ההיי-טק יוצאות מגדרן כדי לייצר לעובדים שלהן סביבת עבודה נוחה, כזו שתאפשר להם להעניק את המקסימום בעבודה שלהם, ללא דאגות כלכליות או אתגרים הקשורים לשגרת החיים מחוץ לעבודה", מסבירה יעל בלגראי-כהן, "חלק מהגדרת הדירוג של החברות שהכי טוב לעבוד בהן הוא כמובן הדאגה לעובד. מלבד ההיבטים המגוונים שכבר התפרסמו בדירוג, בשבועות הקרובים נפרסם לראשונה את דירוג החברות שהכי טוב לעבוד בהם להורים ואת דירוג החברות והסטארט-אפים שהכי מקדמים מדיניות של גיוון והכלה. בסופו של דבר אנחנו מייצרים סיטואציה שבה כתוצאה מהדירוג האובייקטיבי שלנו, העובדים יודעים היכן הכי נכון מבחינתם לעבוד, תוך שהם מקבלים תמונת מצב נרחבת על החברה שרוצה את שירותיהם, או שהם מעוניינים לעבוד בה. החברה מצידה יכולה להציג את היתרונות שלה בפני העובדים שהיא רוצה לשמר, או לגייס, ובמקביל לדעת היכן החברה יכולה להשתפר".

"אפשר להגיע למצוינות"

כאמור, לא מעט כניסות חדשות לדירוג נרשמו השנה כאשר מדובר על חברות העוסקות במגוון רחב של נושאים טכנולוגיים. רגע לאחר חשיפת הדירוג, נציגות שלש חברות שנכנסו השנה לראשונה לדירוג, מספרות על ההתמודדות של החברות בהן הן עובדות מול האתגרים השונים, כולל מצוקת העובדים והמרדף אחר הטאלנטים, וההתמודדות עם אתגרי הקורונה תוך הפיכתם להזדמנויות. העובדות הבכירות מספרות גם על המשמעות של כניסת החברה בפעם הראשונה לדירוג החברות המובילות במשק בתחום ההיי-טק והסטארט-אפ. 

לכתבה התראיינו הילה הרשקוביץ, VP Global HR ב Me Med – חברה שנכנסה לדירוג הסטארט-אפ שהכי טוב לעבוד בו עד ל – 100 עובדים. שני ברונשטיין, VP HR בחברת ATERA שנכנסה לדירוג חברות הסטארט-אפ שהכי טוב לעבוד בהן עם מעל ל – 100 עובדים, ועינת להם-לבנת, סמנכ"לית משאבי אנוש באימפרבה ישראל ו EMEA. 

דירוג חברות ההייטק הטובות , צילום: יח"צ דירוג חברות ההייטק הטובות | צילום: יח"צ דירוג חברות ההייטק הטובות , צילום: יח"צ


האם אתן מרגישות את מצוקת העובדים בהייטק, ומה לדעתכן הפתרון למצוקת העובדים הקיימת בישראל?

שני ברונשטיין: "נדמה כי כל חברה צומחת סובלת היום ממחסור במועמדים שמהווה חסם לצמיחה עסקית, וכבר לא ניתן להתכחש לכך שהתחרות על מועמדים חזקים היא חסרת תקדים. חברות נדרשות לפעול במישורים רבים כדי לא להישאר מאחור, אנחנו באטרה בחרנו לפעול בערוצים הבאים:

עיבינו באופן משמעותי את צוות הHR של Atera כדי להשקיע משאבים מוגברים הן בגיוסים וקליטת עובדים חדשים, והן בשימור העובדים בארגון. 

בכל מה שנוגע לגיוסים, הקמנו מערכים פנים ארגוניים להכשרה וחניכה של מועמדים שמגיעים ללא ניסיון רלוונטי קודם, מה שמקל עלינו את הרחבת הצוותים, מאפשר לנו להשקיע זמן מרוכז בתקופת האון-בורדינג, ולהרוויח עובדים מוכווני התפתחות ולמידה עם מוטיבציה ופוטנציאל גבוהים. אנחנו נכונים יותר מתמיד להתאים את המשרה למועמד ולהתגמש ככל הניתן. כמו כן, הרחבנו את שיתופי הפעולה עם חברות חיצוניות ופרילנסרים היכן שניתן, כדי לא לעכב את צמיחת החברה.

ברמת שימור העובדים, אנחנו שומרים על תקשורת ישירה, תכופה ורצופה עם העובדים ומספקים מענה והתייחסות שקופים ומהירים לתכנים שעולים; מתכננים במשותף את היעדים והמשימות, ומנגישים כל אינפורמציה אפשרית לגבי ההתפתחויות העסקיות והארגוניות, כי כולנו נרתמים כיחידים וכצוותים להשגת המטרות הללו.

בנוסף, אנחנו משקיעים בפיתוח העובדים, הן בהכשרות וקורסים והן בפתיחת הזדמנויות חדשות עבורם בחברה באופן מתמיד ובאופן המותאם למוטיבציות האישיות ולצרכים הארגוניים; אנחנו דואגים לפיתוח הקשר בין המנהלים והעובדים ומעודדים שיח פתוח על מנת לשפר ולייעל תהליכים. מעבר לכך, כמובן שיש השקעה רבה בפיתוח התרבות וההווי, בפעילויות ערכיות ומגבשות, בפינוקים וחגיגות משותפות, תוך קשב רב לרעיונות ולפידבקים שעולים מהעובדים. האתגר הנוכחי מאפשר לנו לצאת מקיבעונות, להיות יצירתיים, להגדיר את הדברים שאנחנו לא יכולים להתפשר עליהם, להיות נאמנים לערכים שלנו פנימה והחוצה, ועל כל השאר להתגמש". 

הילה הרשקוביץ: "אין ספק ששוק התעסוקה מאתגר במיוחד בשנה האחרונה. הביקושים למקצועות טכנולוגיים הולכים וגוברים במיוחד לאור כניסת חברות גלובליות לישראל. כחברה בתחום ה Healthcare הקושי הזה אף מתעצם משום שמספר החברות בישראל שהגיעו לשלבים מאוד מתקדמים הוא מצומצם. על כל משרה שנפתחת בחברה אנו מקבלים פניות של מועמדים רבים, אך הקושי הוא במציאת אותם מועמדים מצוינים המתאימים לנו מבחינת התחום, התרבות ורמת המצוינות הנדרשת. אנו מאמינים שיש לנו בחברה משהו מאוד ייחודי להציע לאותם מועמדים: אפשרות לייצר אימפקט אמיתי על חולים, עם צוות מדהים תוך שימוש בטכנולוגיות חדשניות. 

על מנת לשפר את המצב בישראל בעתיד, אנו סבורים שעל ארגונים לחשוב כיצד למצות את הפוטנציאל הקיים באוכלוסיות אחרות, פחות נגישות, ולפתח אותו. יש להרחיב את מעגל העובדים גם לאוכלוסיות נוספות שהייצוג שלהן בתעשיות אלו מצומצם יותר. כמו כן, המפתח להצלחה מתחיל במערכת החינוך. יש לפתח את החינוך המדעי ולעודד השקעה במקצועות טכנולוגים כבר בגילאים הצעירים".

עינת להם-לבנת: "מצוקת העובדים בהייטק היא תוצאה של hyper growth - צמיחה מהירה של חברות ההייטק בארץ, כאשר התחרות על טאלנטים היא בשיאה. תהליכי גיוס מהירים ואיכותיים, כמו גם אג'יליות מבחינת שימור ופיתוח העובדים, הפכו לחלק משמעותי באסטרטגיית ניהול הטאלנטים בחברה. אנחנו בבדיקה ולמידה תמידית לגבי מה חשוב עבור העובדים שלנו. בנוסף לתהליכי פיתוח קריירה, גמישות, ועצמאות במעבר למודל היברידי, אנחנו ערים לשינויים הקיימים ולעולם העבודה החדש ומנסים לייצר סביבת עבודה רב ממדית הכוללת הסתכלות על העובד ועל ה value proposition עבורו. אנחנו דואגים להעניק לעובד את ההזדמנות לפתח קריירה מגוונת הכוללת התפתחות אישית בטווח הקצר והארוך, ובמקביל, אנחנו מתמקדים בערך שהעובד מביא לחברה. המנהלים מתמקדים בהבנת המוטיבציות של העובד ובקידום הקריירה שלו תוך הענקת פלטפורמות שדרכן צובר העובד ניסיון רב, וההתנסות מאפשרת לו להתקדם ולהתפתח בתוך הארגון ואף מחוצה לו. ההסתכלות על העובד גורמת לו להרגיש מחובר, נחוץ ומוערך במקום שבו הוא נמצא, והוא מודע לכך שמה שהוא עושה כעת יעזור לו בהמשך הדרך. 

הקצב באימפרבה הוא מהיר, כמו גם קצב ההתפתחות של הטאלנטים. אנחנו מכוונים לכך שתהייה תנועה ומוביליות של העובדים בתוך הארגון, שהם ירכשו מיומנויות בדרך וירחיבו את הניסיון שלהם. קריירות מגוונות בתוך הארגון מובילות למצב win-win לעובד ולחברה. האתגר הגדול נמצא במשיכה של העובדים לארגון וכאן נכנס הסיפור המיוחד שלנו - אנחנו מאפשרים למפתחים שלנו לייצר פתרונות שנמכרים לכ – 9,000 לקוחות מהחברות הכי גדולות בעולם. היכולת להגן על העולם מפני מתקפות סייבר היא דבר גדול ומשמעותי, זו תחושת ערך ושליחות שהעובדים שלנו חווים בעשייה היומיומית שלהם. במקביל, המגמה הבולטת ביותר אותה אנו פוגשים בעת הנוכחית היא שככל שעולם הטכנולוגיה מתפתח, משתכלל והופך לדיגיטלי ואוטומטי, החיפוש אחר הקרבה והאינטראקציה האישית גדלים. התבונה הזאת מנחה אותנו בתהליכי גיוס ושימור העובדים אשר מותאמים לקצב העבודה המהיר, תוך מתן דגש על קרבה ונוכחות אנושית עבור מועמדים ועובדים קיימים"

מה לדעתכן מושך את העובדים להגיע לעבוד אצלכן? 

הילה הרשקוביץ: "בהייטק הישראלי יש כל מיני גוונים. יש חברות שמתעסקות בתקשורת, סייבר, חקלאות, אפליקציות שונות ויש חברות כמו MeMed. אנו חושבים ש MeMed מייצרת הזדמנויות קריירה יוצאות דופן משילוב של כמה סיבות:

הראשונה היא השפעה ויצירת ערך משמעותי - MeMed היא חברה פורצת דרך עם חזון לפענח את תגובת מערכת החיסון לכדי תובנות קליניות המסייעות במתן אבחון וטיפול רפואי. אנו קמים בבוקר, על מנת לפתח ולמסחר טכנולוגיות חדשניות, המסייעות להתמודד עם בעיות מורכבות בעולם הרפואה שאין להם פתרון במאה ה -21, ולכל חבר צוות בחברה יש חלק משמעותי בתרומה לחזון המשותף הזה. המוצר הראשון שלנו נותן מענה לבעיה שכולנו מכירים - האם לטפל לאנטיביוטיקה או לא, כלומר האם מחלה היא על רקע חיידקי או שמדובר בווירוס. הכלים האבחונים הקיימים היום לאבחון בין חיידק לווירוס מאוד מוגבלים, מה שמביא לשימוש יתר באנטיביוטיקה שלא לצורך. שימוש היתר באנטיביוטיקה מייצר זנים של חיידקים עמידים לאנטיביוטיקה, בעיה המוגדרת על ידי ארגון הבריאות העולמי כאחד מהאתגרים המשמעותיים ביותר בעולם הרפואה. 

פיתחנו טכנולוגיה ייחודית המודדת את תגובת מערכת החיסון למחלה, ומאפשרת על ידי בדיקת דם פשוטה לקבל תוצאה תוך כ - 15 דקות באם מדובר בחיידק או וירוס, והאם לטפל באנטיביוטיקה או באמצעות מרק עוף.

הסיבה השנייה היא חדשנות ופיתוח אישי  - בנינו צוות מדהים של מהנדסי תוכנה, רופאים, אנשי אלגוריתמיקה, ביולוגים, מהנדסי מערכת, אנשי אופרציה, שיווק ומכירות, המשתפים פעולה יחד כל יום. חלק מהאנשים ייקראו לזה "גן חיות של דיסציפלינות", אנחנו קוראים לזה "The MeMeds". החיבור בין אנשים מקצועיים ומוכשרים מדיסציפלינות שונות, העובדים ביחד על מנת לייצר השפעה משמעותית על מטופלים, יוצר סביבת עבודה ייחודית של למידה ופיתוח אישי תמידי וחשיפה לעולמות תוכן מגוונים, תוך שימוש בטכנולוגיות הכי חדשניות ומתקדמות בתעשייה.

הסיבה השלישית שאציין היא שמדובר בחברה בצמיחה מואצת - MeMed נמצאת בתקופה מרתקת של צמיחה משמעותית, התרחבות גלובלית וכניסה לשלב מסחרי. זהו שלב ייחודי ומרתק להצטרף לחברה, שלב שבו לכל אחד מאיתנו יש הזדמנות נדירה לבנות את התחום שלו ולהשפיע על עתיד החברה. לאחרונה קיבלנו אישור FDA והכפלנו את כח האדם שלנו בישראל ובעולם. אנו נערכים לשנה מרתקת של המשך צמיחה והתרחבות.  

הסיבה האחרונה שאציין היא ההזדמנות הכלכלית – לחברה יש גיבוי פיננסי יוצא דופן של מעל ל- 140 מיליון דולר ממשקיעים מובילים בעולם, ממשלת ארה"ב והנציבות האירופית. אנחנו עומדים בפני פוטנציאל שוק אדיר, ובהחלט מתגמל להיות חלק מהצלחה כזו גם בהיבט הכלכלי. כל חברי הצוות בחברה מקבלים אופציות ושותפים להצלחה".

עינת להם-לבנת: "אנשים, תחושת משמעות, אפשרויות להתפתחות מהירה, יזמות פנים ארגונית וטכנולוגיה. אנשים מחפשים מקום שבו יוכלו לפתח את הקריירה המקצועית שלהם ולגדול. להיות חלק ממשהו גדול ומשמעותי. לעבוד עם אנשים איכותיים, וסביבה ארגונית דינמית, תומכת וגמישה. לתפיסתי ישנו שילוב של מספר אלמנטים שהחיבור שלהם הופך את אימפרבה לאטרקטיבית:

מבחינת התחום הטכנולוגי - אנחנו פותרים בעיה ערכית שכולם מתחברים אליה - שמירה על פרטיות המידע של הלקוחות שלנו ומאפשרים חוויה דיגיטלית בטוחה יותר. מבחינת מובילות טכנולוגית - אנחנו משתמשים בטכנולוגיות מגוונות וחדישות ביותר, והמוצרים שלנו מהווים פריצת דרך בתחומם. אנחנו שומעים מעובדים לא פעם ש 'כל יום פה הוא יום למידה, יום מעניין, שונה מקודמו, מתעסקים בבעיות מורכבות ב scale גבוה'.

עוד אלמנט הקשור לנושא החדשנות - השנה הקמנו גוף חדשנות בישראל בהובלת אלעד ארז, מנהל בכיר שחזר אלינו לאחר שעבד בעבר בחברה בצוות הפיתוח.

לצד אלה הייתי מונה את התרבות הארגונית הייחודית שלנו אשר מחברת את העובד לערכי הליבה של החברה, בדגש על ערכים כגון קולובריישן, וחדשנות. אנחנו עושים כל שניתן כדי לוודא שהטובים ביותר יעבדו אצלנו ולעובדי החברה יש השפעה מהותית על מוצרי החברה. מרכז הפיתוח בישראל הוא המשמעותי ביותר בפעילות הפיתוח העולמית של אימפרבה והוא משמש מרכז ידע וניהול אשר משפיע על המוצרים הנוכחיים והעתידיים של החברה. מנהלי המוצר יושבים יחד עם צוותי הפיתוח כמקשה אחת שמקבלת החלטות ופועלת במידה רבה של שיקול דעת אוטונומי.

בנוסף לכל אלה, השילוב של חברה גלובלית, גדולה ומובילה בתחומה, אשר משמרת אינטימיות ואווירת סטארט - אפ, מושכת טאלנטים עם תחושת שליחות גבוהה ורצון לחולל שינוי חיובי".

שני ברונשטיין: "אנחנו מאמינים שלפני הכל החיבור האנושי בתהליך הגיוס הוא פקטור מכריע, כמו גם הייחוד של התרבות הארגונית באטרה. אנחנו עובדים בשקיפות מקסימלית עם העובדים, ושמים דגש מאד חזק על שיתוף פעולה צוותי ודיון פתוח בגובה העיניים על נושאים מהותיים. 

אנחנו חברה שצומחת תוך שטובת העובדים נמצאת לנגד עינינו, מה שבאופן טבעי מזמן הרבה הזדמנויות להתפתחות העובדים לאורך זמן, בין אם לתחום הניהול, העמקה מקצועית, או ניוד לתפקידים שונים. בנוסף, צמיחת החברה מאפשרת לעובדים שמצטרפים להשפיע על בניית המוצר ובניית תהליכי העבודה, לגעת בטכנולוגיות מתקדמות ולעבוד בסביבה שמאמצת במהירות את הטכנולוגיות החדשות ביותר בשוק. החברה התחילה כבוט-סטראפ, אחרי גיוס כספים גדול ועם חזון ברור להמשך הדרך. העיתוי הזה כמו גם גודל החברה הנוכחי, שהוא הוא לא גדול מדי ולא קטן מדי, אופטימלי גם ללמידה והתנסות, לצד טביעת אצבע אישית וסלילת דרכים חדשות".

תקופת הקורונה יצרה אתגרים רבים, אך גם העניקה הזדמנויות רבות. מה הם שני האתגרים המרכזיים איתם התמודדתם ואיזה מענה מצאתם בכדי להפוך את האתגרים להזדמנויות?

עינת להם-לבנת: "הקורונה הביאה עמה אתגרים רבים והזדמנויות רבות, אשר הולידו דפוסי חשיבה חדשים.

אחד מהאתגרים הבולטים היה המעבר לעבודה מהבית - שהפך בהמשך למודל היברדי - וכולל בתוכו גם את האתגר של שימור והעצמת ה - engagement והחיבור הרגשי של העובד לארגון. 

היינו בין החברות הראשונות בתעשייה שעברו באופן רשמי לעבודה במתווה של מודל היברידי. היברידי עבורנו במילה אחת זוהי גמישות, ובכמה מילים - זוהי היכולת ליהנות מכל העולמות. כולנו נזרקנו לסיטואציה הזו. נוצרה הבנה שאפשר להשיג הרבה גם כשלא מגיעים למשרד כל יום. למעשה זה פתח דלת של הזדמנויות ואפשרויות שכנראה הייתה נשארת סגורה לולא המגפה. כמו חברות רבות, גם אנחנו התמקדנו תחילה במתן פתרון לוגיסטי לעבודה מהבית. די מהר עברנו להסתכלות של "מה ניתן להרוויח מהסיטואציה הזו?" המודל ההיברידי מאפשר גמישות בעבודה ובמרחבי עבודה משתנים. סיטואציה שבה על המנהל לסמוך על העובד, ועל העובד לגלות עצמאות ואחריות. המצב מאפשר ונותן מקום לגדילה ולהעצמה של העובדים ולבאלאנס בריא יותר בין העבודה, שעות הפנאי והשהות בבית. הקמנו קבוצת מיקוד אשר כללה עובדים ומנהלים בדרגים שונים והתחלנו לבנות עקרונות עבודה, כאשר כל עקרון מתמקד בערך שמקבל העובד. התהליך כלל נון סטופ דיאלוג עם המנהלים על מנת להקטין אי ודאות ולתת כלים לייצור פלטפורמות לשיתוף אתגרים ומציאת פתרונות. בתהליך הכשרת המנהלים לעבודה במודל ההיברידי הבנו שהם נדרשים לאמץ ידע ומיומנויות חדשות שיעזרו להם לדבר בפתיחות על האבנים הגדולות והאתגרים שיש במודל. המפתח שעוזר לנו לאורך כל הדרך הוא הגמישות - בתוך כל הכללים והעקרונות שהוגדרו אנחנו רואים את העובד ומאפשרים למנהל הישיר לקבל החלטות בעצמו. כל מנהל מגדיר מהי רוטינת הניהול שהוא בוחר עבור הצוות שלו ומה הם המדדים להצלחה. ברגע שהעובדים שותפים לתהליך ומדברים בפתיחות על האתגרים עם רצון אמיתי להצליח - נוצרות תחושות של חיבור וביטחון. התהליך נותן המון מקום ליצירתיות – וניתן לראות זאת בפתרונות ובטיפים אשר עולים מהשטח. יכולנו לחכות ולראות מה העולם עושה - אבל חברות שמובילות חדשנות צריכות להיות אלה שמובילות חדשנות גם ברמה הארגונית. ביצענו גם עבודה מאומצת ומושקעת באמצעות מחלקת משאבי האנוש שלנו בתחומי חווית העובד wellbeing, תוך דאגה למצבם הבריאותי והמנטלי של העובדים. אני גאה להוביל את צוות משאבי האנוש שלנו בישראל, שמבחינתי הוא Dream Team לכל דבר, ונהנית משיתוף פעולה צמוד של משה ליפסקר GM Israel (ומנהל המו״פ העולמי) והנהלת הסייט הישראלי. אנחנו זוכים לתמיכה מלאה מהנהלת החברה בראשותה של פם מרפי, וחברי ההנהלה הבכירים כגון: פול סקסטון וג'ים דילדיין. היה לכולנו חשוב להבין ולהסביר שיש כאן הזדמנות היסטורית אדירה. החלטנו to co-op עם השינוי ולא להיות פסיביים". 

הילה הרשקוביץ: "התפרצות מגפת הקורונה הביאה עמה אתגרים רבים. בדומה לרב החברות נאלצנו להתמודד עם מעבר מיידי לעבודה מהבית, איסור טיסות ללקוחות, ובמציאת האיזון הנכון בין בטיחות חברי הצוות, צרכים משפחתיים, צרכים עסקיים ועוד. בנוסף, החברה כמעט הכפילה את כח האדם בתקופת הקורונה והתמודדנו עם אתגרים של קליטה והכשרה של חברי צוות חדשים תוך כדי עבודה מרחוק. 

המגפה יצרה עבורנו גם הזדמנות משמעותית ויוצאת דופן לפתח שימוש נוסף בטכנולוגיה שלנו עבור טיפול בחולי קורונה. עם התפרצות המגיפה ותוך פרק זמן של כעשרה חודשים, על בסיס הידע שנבנה בחברה במשך עשור, פיתחנו מוצר שהתכלית שלו היא לנבא האם לחולה קורונה מסוים יש סיכוי גבוה להידרדר למצב קשה הדורש טיפול נמרץ, הנשמה או חלילה תמותה, או שחומרת מחלתו תהיה קלה, וזאת על מנת לעזור לרופאים להתאים את הטיפול הנכון בזמן הנכון. המוצר הזה קיבל לאחרונה אישור רגולציה באירופה.

ההזדמנות השנייה שהתקופה יצרה עבורנו היא הסתגלות מהירה לסביבת עבודה גלובלית. החברה עברה בשנה האחרונה צמיחה מסיבית גלובלית. לפני פרוץ המגפה, כל חברי הצוות שלנו היו ממוקמים במשרד בישראל ולא היינו מורגלים לעבודה מרחוק ללא מפגש פיזי יומיומי במשרד. התפרצות המגיפה יצרה אתגר משמעותי במעבר לעבודה מידית מרחוק, ואילצה אותנו להסתגל במהירות לדרכי עבודה חדשות. הטמענו כלים טכנולוגיים ותהליכי עבודה המותאמים למודל העבודה החדש. הלמידה מתהליך זה והשיפור תוך כדי תנועה עזרו לנו להסתגל במהרה לעבודה עם חברי הצוות הגלובלי שהצטרפו אלינו השנה בארה"ב ובאירופה, ועזרו לייצר תקשורת אפקטיבית, שיתוף פעולה, והטמעה של ערכי החברה בתרבות משותפת גלובלית".

שני ברונשטיין: "תקופת הקורונה יצרה ומייצרת אתגרים רבים במישורים שונים. חשוב לציין שהתקופה עדיין לא תמה, אך ככל שעובר הזמן אנחנו למדים לזהות, למפות ולהתמודד עם האתגרים בצורה מדויקת יותר ומוכוונת לדרישות הארגון ולצורכי העובדים. אתגר משמעותי איתו אנחנו מתמודדים מתייחס לשימור התרבות האירגונית וחיבור העובדים לארגון - ותיקים וחדשים גם יחד, כאשר כל קבוצה מביאה עמה אתגרים אחרים.

התרבות האירגונית מאז ומתמיד בליבת (ולב) החברה. ערכי החברה אינם פוסטרים התלויים על קירות החברה, כי אם הדרך בה אנחנו מתקשרים, חושבים ופועלים. היכולת להנחיל ערכים ולשמר אותם אירגונית היא מטרה עליונה, ואין ספק שהקורונה אילצה אותנו לחשוב בכל יום מחדש על דרכים שונות ומגוונות לעמוד במטרה. הצורך המתמיד בשימור התרבות הוביל אותנו לעבודה עם כלים חדשים, חשיבה יצירתית, ניטור אירגוני בתדירות גבוהה וכו'. היעדר הקשרים החברתיים, שיחות המסדרון, ארוחות הצהריים המשותפות, ובאופן כללי - החיבור בין ממשקים בתוך הארגון (לאו דווקא בצוותים האורגניים), הוביל אותנו להתעכב יותר בנושא ולבחון אלטרנטיבות ראויות לכל מפגשי ה"אופליין" הקבועים או המזדמנים. בשגרת היום-יום מתעסקים באופן מאוד מסוים באינטראקציות החברתיות, היות והאחרונות נעשות באופן טבעי כשנפגשים, וכמובן, כשיש אווירה טובה, נעימה וחברית בין כולם, החוסר מורגש באופן קיצוני. לכן יצרנו מגוון רחב של מפגשי אונליין בין-מחלקתיים הכוללים קפה של בוקר, פעילויות ספורט, שבוע בריאות, הרצאות, משחקים, שעות שמחות וכו', תוך שימת לב רבה יותר ליצירת קשרים בין המחלקות. תקופה זו למעשה שמה זרקור על כל האינטראקציות החברתיות בארגון והבנה מעמיקה של חשיבותם.

למעט הגיוס, אתגר משמעותי נוסף הינו הצמיחה המואצת של החברה, והיכולת לקלוט עובדים חדשים ב remote או אף במודל ההיברידי אותו אימצנו, תוך שימור התרבות האירגונית. יצירת חוויה חיובית, אשר מחברת את העובדים למוצר, לתרבות האירגונית ולערכי החברה, מרגע חתימתם על החוזה, הוכחה ככזו המייצרת מחוברות לאורך זמן לצוות, למנהל ולארגון. השפעות הקורונה רק חיזקו עבורנו את הצורך בתהליכים אוטומטיים, מאורגנים ומסודרים – ככלל, ובקליטת עובדים בפרט, ובקידום תחושת השייכות של העובד לארגון בדרכים שונות. לפני מספר חודשים הטמענו מערכת HR פנים-אירגונית אשר, בין היתר, מבנה תהליכים, ומאפשרת לנו לייצר תהליך אונבורדינג מזמין וברור עבור העובד וכל יתר הפונקציות המעורבות בתהליך. גם פה, כל הצד החברתי מקבל משמעות אחרת כאשר הקליטה מתבצעת מרחוק. נדרשות יותר נקודות מגע אישיות עם העובד לאורך התהליך – משיחת טלפון מקולגה המלווה את העובד בתהליך הקליטה - תוכנית ה"באדי" המוכרת - ועד לזר פרחים יום לפני הגעתו, וארוחת צהרים צוותית כשמסתייע. לסיכום, אין ספק שהקורונה הביאה עמה אתגרים רבים, אך לחלוטין אנו רואים בתקופה זו תקופה מכוננת בחיי החברה. עצם זה שהצלחנו לשמר את התרבות האירגונית ושביעות רצון גבוהה מצד העובדים שלנו בתקופה כה מורכבת, מוכיח כי השכלנו לא רק לזהות את האתגרים, כי אם גם למצות פתרונות יעילים לאותם אתגרים". 

זאת הפעם הראשונה שנכנסתן לדירוג. מה הסיבות שהובילו לכך שהצלחתן להיכנס השנה לראשונה לדירוג חברות הייטק והסטארט-אפ שהכי טוב לעבוד בהן של Duns 100? 

שני ברונשטיין: "אנחנו נמצאים בתקופה מאוד משמעותית בחיי החברה. גייסנו בשנה האחרונה מעל ל 100 מיליון דולר, המוצר שלנו חדשני ומתפתח, וגם כחברה אנחנו חשים את הגידול מכל כיוון אפשרי. יחד עם זאת, היכולת שלנו כקבוצה, ועם העובדים שלנו, כשותפים, לשמר את ערכי החברה – שקיפות ופתיחות, תעוזה, בנייה מתוך תשוקה אמיתית לחברה ולעשייה - תוך הנאה אמיתית וכנה מהדרך, בעינינו כל כך מיוחדת ושונה בנוף התעשייה, במיוחד בתקופה מאתגרת זו. החיבור בין כל המרכיבים – טכנולוגיה מתקדמת, מוצר מעניין, השקעה פרטנית בעובדים בהתפתחותם האישית והמקצועית, ניהול בגובה העיניים ותרבות אירגונית שאין שניה לה – אלה הקריטריונים על פיהם נשפטים בדירוג, ואין לנו ספק ששם אנחנו מצטיינים. ננצל את ההזדמנות להודות לעובדים שלנו על השותפות לאורך כל הדרך – לא היינו מגיעים לנקודה הזו בלעדיכם".

עינת להם-לבנת: "בשנה וחצי האחרונות אימפרבה עברה מהפכה במגוון תחומים שכללה בין היתר רכישת חברות והרחבת הפעילות של החברה בארץ ובעולם. יצרנו תרבות אשר מעודדת מצוינות אישית ופיתוח קריירה בתוך הארגון, וכן אוטונומיה ועצמאות בעבודה. לצד זאת, שמנו דגש על סביבת עבודה נוחה וגמישה תוך הסתכלות על האנשים ועל מה שחשוב להם באמת בשלבים השונים של הקריירה. מה שמאפיין את אימפרבה באופן בולט זה הגמישות והיכולת להגיב מהר לשינויים מסביב, האתגר הטכנולוגי (בכל יום לומדים כאן דברים חדשים), ויחסי השקיפות של העובדים הנמצאים כל הזמן בשטח ביחד עם המנהלים.

בתקופת הקורונה התמקדנו ברווחת העובד, התאמנו את הפעילויות אליו ולכל המשפחה שלו, דאגנו למשלוחים מפנקים הביתה לעיתים קרובות, עברנו לעבודה במודל ההיברידי, והנחלנו מתווה חדש שמחבר את העובדים החדשים לחברה. השינויים בתקופה הזו הובילו לתנופה משמעותית בחברה: נוצר market disruption, המכירות גדלו באופן משמעותי והצמיחה ניכרת גם בנתוני הגיוס.

אחד הדברים שאנחנו גאים בו הוא המספר הדו-ספרתי של ה"בומרנגים"- חזרתם של עובדים מצוינים שעבדו אצלנו בעבר ושמחים לחזור אלינו בשנה וחצי האחרונות. הם מצטרפים לתפקידים אסטרטגיים ולעמדות מפתח בחברה. מבחינת מוביליות, 35% מהמשרות אצלנו בשנה האחרונה אוישו מסורסינג פנימי בתוך החברה וקידומים. בנוסף, כמות העובדים שמביאים חברים שלהם לעבוד אצלנו גדלה והגענו לאחוזי גיוס של כ -30% דרך 'חבר מביא חבר'. אחוז הנשים אצלנו הגיע גם כן לכ-30% כאשר חלק משמעותי מהן נמצאות בעמדות ניהוליות בחברה. מעל ל- 90% מהמועמדים שמקבלים מאיתנו הצעת עבודה בוחרים להצטרף אלינו. רק בחודשים האחרונים איישנו 115 משרות וישנן עשרות משרות פתוחות לאיוש ברבעון הקרוב. השילוב של חברה עם טכנולוגיות קצה, תפיסת עולם שרואה את העובדים והלקוחות במרכז, עמדת הזינוק בה נמצאת החברה, תרבות ארגונית מיוחדת, והיתרונות והתהליכים המאורגנים שמציע הקורפורייט - כל אלה מובילים רבים לרצות להצטרף אלינו ולהימצאות שלנו בדירוג של Duns 100. בהזדמנות הזאת אני רוצה להודות לכל עובדי החברה שבזכותם זכינו בהכרה ובכניסה לדירוג חברות ההיי-טק שהכי טוב לעבוד בהן, אתם אלה שהצעדתם את החברה  קדימה ובזכותכם אימפרבה היא אחת מהחברות שהכי טוב לעבוד בהן בישראל"

הילה הרשקוביץ: "אחד מערכי הליבה של החברה הינו Make Things Happen. אנו מאמינים ביצירת ערך משמעותי, תעוזה, מיפוי האתגרים ומציאת פתרונות אפקטיביים. זה מה שהביא אותנו להישגים משמעותיים ויוצאי דופן, למרות שלאורך הדרך אמרו לנו כל כך הרבה פעמים שאי אפשר לעשות את מה שאנחנו עושים. קיבלנו אישור FDA לטכנולוגיה הראשונה בעולם המבחינה בין חיידק לווירוס על ידי שימוש בתגובת מערכת החיסון. התוצאות, ה Data וההישגים יוצאי הדופן מדברים בעד עצמם, וזה מה שהביא אותנו השנה גם לחשיפה הזו וגם להישג המשמעותי בדירוג של Duns 100. אנחנו גאים בחזון שלנו ובהישגי החברה ומצפים לשנה מדהימה של המשך צמיחה, עשייה משמעותית ולמידה"




שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות