טעם של פעם: מדוע המעסיקים חוזרים לכללים הכתובים

חברת סול פבלישינג (Soul Publishing) המייצרת תכני וידיאו עם עצות וטיפים לשיפור החיים, מתנגדת מאוד לפגישות עבודה מיותרות. העובדים צריכים לוודא שמיצו את כל האפשרויות העומדות בפניהם לפתרון הבעיה שלפניהם לפני שהם רשאים לזמן פגישה. רק אחרי שהם בטוחים במאת האחוזים שהם  נקלעו למבוי סתום הם  יכולים לבקש לקבוע פגישה, וגם אז בהתראה של 24 שעות. לאחר מכן עליהם לפרסם את סדר הדברים שיעלו לדיון ולהגביל הן את מספר המשתתפים והן את אורך הפגישה (עד 30 דקות בלבד). לאחר סיום הפגישה, ההערות יפורסמו בענן הנגיש לכל המעוניין. 

על נהלי הפגישות האלה לומדים העובדים באתרים Confluence שנועד לתקשורת ארגונית ומפרסם עבור תאגידים את ה-Handbook, המדריך לעובדים למדיניות ונהלי העבודה, כותבים בפייננשל טיימס. בחברת סול פבלישינג מזהירים ב-Confluence: "אסור בתכלית האיסור להשתמש במייל לתקשורת פנימית בתוך החברה. אסור לגמרי. אין יוצאים מהכלל". במקום מיילים לעובדים מוצע להשתמש באפליקציית המסרים למקומות העבודה, סלאק. ספר החוקים אמנם לא מפורסם באופן פומבי, אך החברה משתפת מועמדים לעבודה בחלקים נבחרים כדי שילמדו את התרבות הארגונית, . 

"לא כולם יתאימו לעבוד בסביבה כזו", אמר ל-FT ארתור ממדוב, סמנכ"ל התפעול של החברה. נהלי הפגישות עלולים להתגלות כקשים במיוחד לעובדים חדשים עם ניסיון בתאגידים מסורתיים. "בחודשים הראשונים זה מאד מבלבל. ככל שהם בדרג גבוה יותר, כך זה יותר מבלבל". 

בעולם העבודה של היום שבו חלק או כל העבודה מתנהלת מרחוק, גדל והולך מספר המעסיקים שיוצרים מדריך וירטואלי לנהלי החברה וזאת כדי לתעד ולהעביר את סגנון העבודה והתרבות הארגונית. המדריכים הללו נרחבים יותר מספרי ההנחיות המסורתיים שלרוב היו מגדירים את נושא התגמול וכללי העבודה בלבד. 

"אנחנו עדים ללא מעט גורמים שהניעו ארגונים בארץ ובעולם לייצר Handbooks וקבצי הנחיות רשמיים של החברה, כמו המעבר למודלי עבודה חדשים, עזיבה של עובדים או עובדות וקליטה מסיבית של עובדים חדשים וחוסר בתקשורת רציפה בלתי אמצעית במשרד. הארגון רוצה לוודא שכולם מיושרים ומכירים את ההנחיות, ויצירת אותם 'מדריכים ארגוניים' מייצרת תחושה של שליטה, בעיקר בקרב ההנהלות", אומרת עינבל נמיר, ראש תחום סביבת עבודה עתידית ב- Deloitte ישראל. 

בארה"ב פרסום של נהלי עבודה וכללים כתובים בארגונים רווח הרבה יותר, אבל בעקבות העבודה מרחוק גם חברות ישראליות התחילו להעלות את דרכי העבודה והתרבות הארגונית על הכתב במדריכים וירטואליים. באלעד מערכות למשל העלו בתחילת הקורונה אפליקציה לעובדים שבין היתר כוללת גם מדריך קליטה מפורט לעובדים עם נהלים, כללים וגם קוד אתי וערכי החברה. לפני הקורונה הייתה בחברה חוברת קליטה והעובד היה פוגש נציגת HR שמלווה אותו. בתקופות הסגרים זה הפך לבלתי אפשרי ולכן כל הליווי נעשה דרך האפליקציה.

"האפליקציה עלתה בתקופה בה שמרנו על תנאי בידוד הדוקים והיה לנו חשוב לאגד במקום אחד את כל השירותים, ההסברים והכללים לעובדים הקיימים ולעובדים חדשים שמצטרפים אלינו", מסביר דגן הלוי, מנכ"ל אלעד מערכות. "באמצעות האפליקציה ללא קשר למצב הסגרים במדינה יכולים העובדים להמשיך ולהתנהל ולפנות ישירות לנותני השירות בחברה ולקבל מענה לצרכים השונים. לדוגמה: פנייה אישית לנציגי משאבי אנוש , מחלקת רכב, שכר, הגשת החזרי הוצאות וימי חופש. כמו כן, בנינו חלק שלם שנקרא 'התחלתי לעבוד באלעד' ובו אנו מלווים בצורה דיגיטלית את העובדים החדשים לאורך הקליטה, כולל קיט קליטה מפורט לצעדים ראשונים בחברה, נהלים, וכללים וכל מה ש צריך לדעת בתחילת הדרך , גם סרטוני הדרכה, משחקי הכרות אודות החברה, פנייה לצוות HR,  הכרות עם פעילות חבר מביא חבר, ועוד. האפליקציה מסייעת בתהליך הכניסה של עובדים חדשים ובהתנהלות השוטפת של כלל העובדים". 

חלק מהכללים שכתובים באפליקציה של החברה כוללים הנחיות לגבי כרטיס עובד, ציוד מיחשוב, אופן הדיווח על שעות העבודה והפרוייקטים וגם קוד אתי, מדיניות דלת פתוחה וערכי החברה.  

חברת ספקטרל, שמתמקדת באיתור טעויות בסביבת הקוד ומניעתן הוקמה בשנת 2020 במבנה של עבודה מרחוק, ואימצה אותו כדרך עבודה יומיומית, ללא קשר לקורונה. הדבר הוביל לכך שמרבית המפגשים של עובדי החברה הם לא במשרד, אלא במיילים ופגישות זום - דבר שיכול להקשות מעט על התקשורת. לפי דותן נחום, מייסד שותף ומנכ"ל, הבסיס לביצוע עבודה טובה מרחוק הוא תקשורת טובה בין העובדים גם כאשר לא נפגשים פנים מול פנים. לכן, בספקטרל בנו "ספר חוקים כתוב" שדרכו הם מלמדים את העובדים את העקרונות שחשובים לחברה ואיך ניתן לעבוד מרחוק בצורה טובה יותר, ולהתגבר על המחסומים האנושיים שקיימים בעבודה כזו. 

"דוגמה אחת לחוק כתוב שלנו היא שעדיף להיות ישיר וברור מאשר מנומס ועקיף. כשאנחנו מתראים עם אנשים בכל יום קל לנו לבקש טובות, מידע וכו', אבל כשאנחנו מנותקים מכל זה ומתנהלים רק באמצעות תקשורת וירטואלית לא תמיד קל לקרוא את האדם בצד השני, מה שמוביל לכך שתקשורת עקיפה לא תעבוד כאן ולא נבין זה את זה", אומר נחום.

מדריך לעובדים, קונספט ישן שהפך לכורח בעקבות העבודה מרחוק | צילום: שאטרסטוק

גם בחברת eko, שפיתחה פלטפורמת אי-קומרס אינטראקטיבית החליטו עם תחילת התפרצות הקורונה להקים מערכת ממוחשבת לתיעוד תהליכים, בדיקות ופרוייקטים כך שהליך שימור הידע הפך להיות חלק מהעבודה השוטפת. בנוסף, בעקבות התקופה ועל מנת לתת מענה לשיחות מסדרון ולחוסר בהתייעצויות פנים מול פנים, החליטו בחברה להסדיר בכתב את נהלי העבודה הבסיסיים כמו לו"ז לצד שמירה על גמישות, יותר עדכוני סטטוס, ודאגו לכך שמידע ועדכונים שפעם היו מועברים בשיחות מסדרון יעברו בצורה מובנית ומאורגנת. "בעקבות הקורונה עלה הצורך למסד ולהסדיר את כל המידע הארגוני שהועבר לפני כן בשיחות מסדרון על כתב על מנת להעמיד סטנדרט מידע אחיד לכל העובדים גם בעבודה מהבית. זאת לצד גמישות בזמני העבודה ובדרכי ההתנהלות המקצועיים בחברה", אומרת נטע פורברג, Head of growth בחברת eko. 

בחברת הסייבר סייבריזן כלל העובדים והעובדות שמצטרפים לחברה עוברים תהליך Onboarding מובנה שנקרא Flight School. תהליך זה כולל בתוכו שבוע של הרצאות בהובלת מנהלי ומנהלות החברה (בצורה פרונטליות או מקוונות) בנושאים שונים כגון הכרת המחלקות, היסטורית החברה, סקירה עסקית, ערכי יסוד ועוד. בנוסף לכך, כחלק מתהליך הקליטה כל עובד מופנה למערכת מידע פנימית ייעודית אשר מרכזת תכנים כתובים ומצולמים, ביניהם נמצא גם Handbook החברה. הספר מרכז את כללי ונהלי החברה, מפרט על ההטבות להם זכאים העובדים, וכולל תכנים רלוונטים נוספים. כיום סייבריזן עובדת במתכונת היברידת ומטרת ריכוז המידע תחת מעטפת אחת ייעודית היא לסייע בהנגשת התכנים הן למצטרפים חדשים והן לעובדים ותיקים.

הגישה של הצגה פומבית של צורת העבודה (גם אם רק לעובדים הקיימים) קיימת בחברות בינלאומיות גדולות כמו נטפליקס ובמקביל, פלטפורמות כמו גלאסדור ולינקדאין הפכו את התרבות הארגונית במקומות עבודה לשקופה יותר עבור אנשים מבחוץ. 

סיילספורס ישראל, שעוסקת בטכנולוגיית ענן ושירותי CRM, ומעסיקה כ-700 עובדים בארץ, הטמיעה לאחר התפרצות מגפת הקורונה שיטת "עבודה גמישה" המאפשרת לעובדים לעבוד מכל מקום בו יבחרו מתוך הבנה מלאה שצרכי העובדים השתנו פוסט-קורונה. שיטה זו מכונה בסיילספורס Success from Anywhere, המאפשרת לעובדים להמשיך ולעבוד מכל מקום שירצו ולתמוך באופן מלא באיזון שבין הבית לעבודה. בעקבות התפרצות הווריאנט החדש והעלייה בתחלואה, סיילספורס מעודדת את העובדים לעבוד מהבית באופן מלא.

עובדי סייבריזן, ב-2018 | צילום: תומי הרפז

כחלק משיטת העבודה הזו, וכדי לתת לכל העובדים (מנהלים ועובדים) את הכלים ליצור שגרת עבודה מסודרת שתתאים לצרכים של כולם, סיילספורס הטמיעה תהליך חדש הנקרא: Team Agreements, הסכם צוותי שבו מנהלים ועובדים מחליטים כמה פעמים בשבוע הצוות יגיע למשרדים, באילו ימים ומתי יתקיימו פגישות - וכל זה ייקבע לפי נוחיותם והחלטתם המשותפת של העובדים. בנוסף, מתחילת שנת 2022 כל צוות נדרש להעלות את ההסכם לפורטל הארגוני הגלובאלי של החברה על מנת שכולם יוכלו להסתנכרן וליעל את העובדה המשותפת.

"יש חשיבות רבה להעלות את הדברים בכתב על מנת לאפשר סנכרון ושקיפות מלאה בין עובדי החברה ולאפשר לצוותים ללמוד אחד מהשני מאחר והצוותים מורכבים מעובדים הנמצאים בארץ וגם בחו"ל", אומרת נילי גור, סמנכ"לית מיתוג מעסיק של סיילספורס ישראל. ״בנוסף, ההסכמים גם מאפשרים לנו לדעת מה ההעדפות של כולם, ובהתאם לכך להכין את המשרדים לימים בהם יש נוכחות גבוהה של עובדים ולספק את חווית העובד הטובה ביותר״.

בחברת נים המפתחת פלטפורמה לקידוד תיקים רפואיים עבור בתי חולים בארה״ב, מנסחים בימים אלה חוקים ונורמות חדשים להתנהלות במסגרת העבודה מרחוק. "האתגר המרכזי שפגשנו הוא שהעובדים כבר לא יכולים 'להפגש במטבחון' ולכן צריך לייעל את התקשורת ולהתאים אותה לכללי העבודה מרחוק", אומרת טל אבנר סמנכ״לית התפעול בחברה.

"בין הנורמות שאנחנו מנסחים, אנו מבקשים מהעובדים לאשר את הזימונים כדי שהנוכחים ידעו אם הם מתכוונים להגיע לפגישה או לא, או בכלל להיות יותר זמינים במייל או בהערות בגוגל דוקס, כדי שהרבה מהעבודה תוכל להתקדם remotely. אתגר נוסף איתו אנחנו מתמודדים הוא בנושא ייעול הזמן. בגלל שהפגישות מתקיימות בזום ואנחנו טסים פחות לצוותים בארה"ב. קבענו נוהל שלפיו פגישות עם ישראלים יתקיימו רק בבוקר כדי להשאיר אחר הצהרים פנוי לפגישות עם ארה"ב". 

(אילוסטרציה) | צילום: שאטרסטוק

לדברי נמיר, מ-Deloitte, העלאת הדברים על הכתב כשלעצמה אינה מספיקה, ארגונים חייבים להשקיע זמן ומשאבים כדי לוודא שהאינפורמציה שהועברה אכן הוטמעה בשטח. "האם העובדים קראו והבינו את ההנחיות? האם ההנחיות ישימות בכל הגזרות בארגון והשאלה החשובה מכל - במידה ולא, האם יש להם דרך או ערוץ לבטא את התחושות והמחשבות שלהם ולתת פידבק שוטף על ההנחיות המתקבלות? במימים אלו, בהם ארגונים עסוקים בעיקר בגיוס ושימור טאלנטים, מאוד חשוב לייצר תקשורת דו כיוונית ולא להסתפק בערוצי העברת מסרים בלבד". 

כמו כן, לדבריה המדיום שבו מועברים הדברים הוא קריטי להטמעה של התוכן. "כיום אנחנו רגילים לצרוך פיסות תוכן קצרות, ממוקדות ובפורמטים דיגיטליים, ופחות ערוכים לשבת עם מסמך ארוך ומלא פרטים ולהעמיק בו. 

ארגונים צריכים להתאים עצמם ליכולות צריכת התוכן של אנשיהם ולשאוף להיות מסוגלים להפיץ תוכן ידידותי וממוקד באפליקציות דיגיטליות, פורטל ארגוני וכל מדיום שמותאם למובייל". 

התרבות הכתובה, שנראה כי עומדת בסתירה לתרבות הלא פורמלית שמאפיינת כל כך הרבה חברות בישראל, היא כורח המציאות בעבודה מרחוק, אבל לדברי פרופ' ברוך שמעוני מהמחלקה לסוציולוגיה ולאנתרופולוגיה באוניברסיטת בר-אילן ומומחה לניהול חוצה תרבות ולייעוץ  ארגוני, יש לה ייתרונות והיא גם לא צפויה להיעלם בקרוב.

"במחקר שלי עלתה בצורה בולטת התמיהה של מנהלים ישראלים ומקסיקאים מהצורך של האמריקאים והשבדים לתעד כל דבר. אפילו דברים שוליים, הכל כתוב. לטענת הישראלים והמקסיקאים התרבות הכתובה הזו מסרבלת תהליכי עבודה ומייצרת מרחק בין אנשים שכבר לא יכולים להסתפק בתקשורת אישית בלתי אמצעית. כל זה היה לפני הקורונה. יתכן שעכשיו, מחוסר ברירה, בגלל הקורונה, זה קורה גם בארגונים בישראל. אני שומע שזה דווקא לא רע וחוסכים זמן רב מאוד כשמנסחים שאלות, בקשות או אפילו רעיונות בדרך כתובה ותמציתית.

זה מאפשר להם להישאר במשרד שלהם או בבית ועדיין לקדם את העבודה. אני מניח שתרבות הריחוק הזו שמתבססת על "כתובים", בדיוק כמו הזום, לא תעלם עם הסתלקותה של הקורונה. גם כאן ובמקסיקו יכתבו יותר וידברו פחות", הוא אומר.