ברק עילם: "כל שיחה עם משקיעים מתחילה בשיגעון של ממשלת ישראל"

"אני חי בארה"ב כבר 13 שנה. אם הישראליות עלתה עד כה בשיחות עם לקוחות, או משקיעים – זה היה רק כיתרון. בשבועות האחרונים כל שיחה מתחילה בשיגעון של ממשלת ישראל. בכיר בקהילה הפיננסית העולמית אמר לי לפני שבוע: 'הממשלה שלכם החליטה להפעיל מנגנון השמדה עצמית לכלכלה של ישראל'". כך אומר ל"כלכליסט" מנכ"ל חברת נייס הישראלית הרב־לאומית, ברק עילם.

הוא יסגור בקרוב עשור בתפקיד מנכ"ל חברת הענק בעלת שווי שוק של 13.3 מיליארד דולר, המעסיקה 8,500 עובדים בעולם מתוכם 1,000 בישראל, ועוסקת בעיקר בפיתוח וייצור תוכנות לניהול מרכזי שירות לקוחות לצד מניעת הונאות פיננסיות בארגונים.

עילם (48) מזוהה באופן לא שגרתי עם הבעת דעה בנושאים שעל סדר היום. לפני שנה יצא לאוקראינה והצטרף למאמצי הסיוע לפליטים, ב־2018 הודיע על הפסקת עבודה זמנית עם אל על לאור תקרית שבה נשים הוזזו ממושבים לבקשת נוסעים חרדים. וגם בהקשר של צעדי הממשלה האחרונים, היה מהראשונים לפרסם פוסטים נוקבים בלינקדאין שבו יש לו 26 אלף עוקבים. בינואר, עם הכרזת שר המשפטים יריב לוין על ההפיכה המשטרית, הזהיר מפני תוצאותיה הרות האסון, ובמרץ האחרון כתב: "אחרי ימים של פגישות עם משקיעים ולקוחות, אין דרך ליפות את זה: שר האוצר בצלאל סמוטריץ' ומעשיה של ממשלת ישראל הם אסון אדיר לכלכלה ולמוניטין של ישראל", וחטף בתגובה לא מעט מטחי ביקורת בעמוד שלו.

מה גרם לך למהר להניף דגל אדום כששמעת על הרפורמה?

"כמי שעומד בראש אחת החברות הציבוריות הגדולות בישראל, יש לי לא רק זכות אלא גם חובה להשמיע קול ערכי ברגעים משמעותיים, עבורי אלה נושאים שקשורים לזכויות אדם, שוויון, שמירה על הדמוקרטיה. אני עושה את זה לא רק בהקשרים ישראליים, עשיתי את זה בפסיקת בית הדין האמריקאי בנושא מניעת ההפלות בארה"ב. אני שמח לראות בכירי משק בישראל שמביעים עמדה, הייתי שמח גם לראות מנכ"לים של חברות הייטק גדולות עושים את זה. שתיקה זו כבר הבעת עמדה. כשאתה מביע עמדה אתה חוטף, אז מה. זו לא רק זכותי, זו גם חובתי. אני מתבטא מהראש ולא מהבטן".

לא מרגיש שבעייתי ואולי אפילו קל כמי שלא חי כאן, לבקר את ישראל מניו ג'רסי?

"אנחנו אחת משלוש חברות ההייטק הגדולות בישראל. כחברה שמעסיקה מספר גדול של עובדים בישראל, מרבית המסים שאנחנו משלמים הם בישראל, מרבית הקניין הרוחני שלנו בישראל. התרומה שלנו לתקציב המדינה אם במסים ישירים, אם עקיפים, ובכלל כסף שאנחנו מוציאים בישראל - היא מספיק גדולה כדי שתהיה לי הזכות להגיב. אני חי בארה"ב כי שם אני הכי פרודוקטיבי כמנכ"ל חברה גלובלית, המשקיעים והלקוחות הכי גדולים שלנו נמצאים פה. תמיד יהיו מי שלא יאהבו, זה לא ימנע ממני להביע דעה, אני לא מחפש להיות מאמי לאומי. בכל מקום אני מביע את עמדתי בערכים בסיסיים בעיניי, וזה לא קשור לעמדותיי הפוליטיות שאני שומר לעצמי ושאולי יפתיעו אנשים".

אתם מושפעים מההפיכה המשפטית באופן ישיר? כי אתם לא חברה שזקוקה לגיוס הון.

"בואי נקרא לילד בשמו. במדינה שבה הרשות השופטת לא לחלוטין עצמאית, משקיע לוקח על זה פרמיית סיכון, וחברות בה יהיו שוות פחות בעיניו. שנית, יש סכנה ואתה כמנכ"ל צריך לשקול איפה אתה מפתח את הקניין הרוחני החדש שלך ורושם אותו. הרי לנו אין מפעלים, הנכס שלנו הוא תוכנה. אתה רוצה לשים נכסים חשובים במקום עם הכספת הכי בטוחה. אתה משלם מסים לפי המקום שבו רשמת את הקניין הרוחני. ישראל תהיה כספת פחות בטוחה לקניין רוחני אם רפורמה כזאת תעבור. זה יכול לפגוע ביכולת המכירה של מוצרים שבאו מישראל. אלה הדברים שבהם יכולה להיות פגיעה".

אז לא תרשמו פה קניין רוחני חדש?

"כשמישהו לא ירשום פה את הקניין הרוחני החדש שלו, הוא לא ייצא בדגלים ושופרות לומר 'עשיתי כך וכך'. יש לנו חובה לפעול לטובת האינטרסים של בעלי המניות של החברה. לגבינו בנייס – אנחנו נבחן בכל נקודה את המצב. לבעלי המניות של נייס אין מה לדאוג כי האינטרס שלי הוא קודם כל נייס. אפרופו המצב פה – נשים את הקניין הרוחני בכספת שבה נרגיש בטוחים, שמערכת המשפט בה עצמאית. נצטרך לראות מה עובר ומה לא. אבל אם מערכת המשפט בישראל תפסיק להיות עצמאית, זה מסוכן לחברות לרשום פה קניין רוחני".

בכל מקרה הרפורמה ב"הולד" כרגע.

"אני מנכ"ל ארגון גדול ואני לא פוליטיקאי. כשאני בוחן את הדברים, אני בוחן אותם במישור שבו אני מבין, של ניהול. ממשלה מנצחת מעבר להיותה גוף פוליטי היא קודם כל גוף ניהולי. בישראל, לדעתי, יש צוות ניהולי הכי פחות איכותי במושגים היסטוריים בהיבט של אסטרטגיה סדורה, בניית כוורת איכותית ולויאלית – וזו גם הנהגה שמייצרת שריפות. מעבר לזה שהייתי רוצה לראות בראש המערכת אדם שהוא לא בגיל פרישה, לא בגלל הגיל כמו בגלל שחשוב מנהיג עם יותר חלומות מאשר זיכרונות וחשבונות. הגיע הזמן לדור צעיר בהנהגת המדינה. כרגע התחושה היא שהפוליטיקאים מנסים לפרק את הישראליות".

מנהיגות צעירה לא בדיוק מתקיימת בארה"ב.

"זה כמו ילדים שאומרים 'אבל למה להם מותר?'. זה נחמד שהעכבר לוקח השראה מהפיל. כל מדינה צריכה משהו אחר. אני מאמין שזה מה שנכון לישראל. להם מותר, הם המעצמה הכי גדולה בעולם, ואנחנו צריכים לעשות הכי טוב שאנחנו יכולים".

יש סיבות אמיתיות לעצור לכאן השקעות? להעביר מכאן כסף? או שזה בעיקר תולדה של רעש שלילי, שאתם, הקהילה העסקית, ייצרתם פה?

"המנוע הכלכלי שהודות לו המדינה משגשגת זה ההייטק והתעשיות הביטחוניות. אם תנטרלי אותם מבסיס הכלכלה של ישראל, ישראל הופכת ענייה ובלי יתרון תחרותי. כדי שישראל תצטיין בתחום צריך סביבה הכי תומכת למנוע הצמיחה הזה, וכל מה שקורה כאן לאחרונה הוא אנטיתזה גמורה. אני מודאג מהפגיעה במוניטין של ישראל".

למנהלי קרנות משנה כל כך מי ממנה את השופטים בישראל?

"זה המנוע. צריך לייצר לו סביבה הכי חמה ובטוחה. למשקיעים בהייטק, משקיעים בקרנות מוסדיות או בקרנות הון סיכון – נכונות להשקיע בחברות בשביל חלום והבטחה, אם שמים אותו על טכנולוגיה שיוצרת שינוי עם מודל עסקי. רעש לא טוב לכסף הזה בארץ. כי כשהקניין הרוחני רשום בישראל, החשש הוא שזה מקום שלא תוכל לקבל בו סעד משפטי טוב אם יש מחלוקת. ולכסף הזה יש הרבה אלטרנטיבות".

קל להאשים את הרפורמה בצלילת הכלכלה, אבל יש גם הקשר כלכלי בינלאומי של ריביות רצחניות ואינפלציה.

"אבל כשיש שמן (מבחינת מצב הכלכלה העולמית), אל תוסיף עוד חומרי תבערה. אנחנו חווים תקופת מעבר בין כלכלות. הצלחנו לרמות את חוקי הכלכלה הבסיסיים עם הרבה מאוד כסף זול ב־15 השנים האחרונות. אבל בשנה־שנתיים האחרונות חזרנו לעידן שבו לכלכלה יש הגבלת מהירות (להתייצב על צמיחה שלא מייצרת אינפלציה). חווינו הזרמת הון כמעט בלתי מוגבלת לחדשנות טכנולוגית אבל היא תיעצר ותהפוך סלקטיבית יותר לטובת חברות שפותרות בעיה טכנולוגית אבל יש להן מודל עסקי יותר חזק. התקופה הנוכחית מקבילה לפיצוץ הבועה והכניסה לשנות ה־2000 מבחינת התבגרות תעשיית ההייטק. אחרי פיצוץ הבועה אין יותר חברות עם רעיון בלי הכנסה. אני חושב שתעשיית ההייטק עוברת לשלב שהוא לא רק ייצור הכנסות אלא גם בעלת מודל עסקי נראה לעין של רווחיות.

"יותר מ־80% מחברות ההייטק הישראליות להערכתי לא רווחיות. כדי להתקיים הן צריכות כל הזמן הזרקה של כסף, הן התרגלו בעשור האחרון לצמוח עם הזרקה קבועה של הון / השקעות גדולות כדי להתקיים ולצמוח. בסביבת ריבית עולמית של כ־%5 כל העולם בורח מנכסי סיכון והולך לנכסים בטוחים. וכדי לשכנע את הכסף לעבור מנכסים בטוחים לנכסי סיכון צריך להראות מודל עסקי שבו ההחזר על ההשקעה מהיר יותר. להיות רק חברה בצמיחה כבר לא מספיק. צריך להיות חברת צמיחה עם רווחיות. זה אומר שפחות כסף ייכנס לסטארט־אפים בלייט סטייג', והוא יהיה יותר סלקטיבי בגלל המציאות בעולם, המציאות בארץ מוסיפה רעש משמעותי. עידן אינפוזיית הכסף הזול נגמר. המנהלים האלה יצטרכו לפתח שריר חדש, לא רק של צמיחה, אלא גם של רווחית. זה מעבר קשה ומעט ישרדו אותו. אבל אלה שכן יבנו את נייס הבאה".

באופן חריג למדי, עילם, נשוי ואב לשתיים (12, 17), המתגורר כיום בעיירה הפסטורלית קלוסטר, בסמוך ללא מעט ישראלים המרוכזים בעיירה טנפליי הסמוכה, עשה את דרכו המקצועית בחברה אחת בלבד, נייס. הוא למד הנדסת חשמל ואלקטרוניקה באוניברסיטת תל אביב, וב־1999 הצטרף לנייס כמהנדס, וטיפס לאורך שרשרת התפקידים: ממהנדס זוטר, לראש תחום ניהול מוצר, דירקטור שווקים פיננסיים, מקים וסמנכ"ל חטיבת האנליטיקס. לאחר שהתמנה לסמנכ"ל המכירות באמריקה, מונה לתפקיד נשיא נייס אמריקה, עד שב־2014 מונה למנכ"ל.

נייס החלה את דרכה כחברה ישראלית שהוקמה בידי יוצאי חיל המודיעין ו־8200. היא חברה ציבורית מאז שנות התשעים ונסחרת בתל אביב וגם בנאסד"ק. היסטורית, רוב הקניין הרוחני שלה עדיין רשום בישראל. כך שעילם, שהגיע לנייס כמהנדס בחברה די קטנה, מנהל כיום חברת ענק שיש לה 25 אלף לקוחות ב־150 מדינות, כאשר 85% מהחברות הגדולות בארה"ב עושות שימוש בפתרונות של נייס. יש לה צוות ניהולי רב־לאומי שעיקרו בניו ג'רסי ומקצתו במדינות שונות בעולם. בישראל מרוכזת פעילות נייס ברעננה, אך בעקבות הצעדים להחלשת מערכת המשפט, איום עלול לרחף מעליה.

מרכז הפיתוח של נייס בישראל בסכנה בגלל זה? תעדיפו להגדיל אחרים על פנינו?

"לא אתייחס ספציפית להחלטות שלנו, ולא נכון לאיים או לומר מה יקרה הלאה. אבל כל מנהל חייב לשרת את האינטרסים של המשקיעים שלו. אני אעשה הכל כדי שהנכס ששווה למשקיעים שלנו 13.3 מיליארד דולר בנאסד"ק יהיה מוגן. שינויים שאנחנו עושים ונעשה יהיו מתוך המטרה הזאת, בשביל זה משלמים לי.

"אני נלחם בציפורניים לאורך השנים להחזיק ולתחזק את המרכז של נייס בישראל, וזה לא טריוויאלי כי ישראל היום יקרה, עלות מפתח בהודו היא רבע מבישראל. במיסוי יש קצת יתרון אבל לא בהכרח. אמנם יש פה חדשנות מדהימה. אבל מבחינת סביבה תומכת – ישראל הפכה קשה יותר, וכמנכ"ל אתה רוצה לוודא שהמשקיעים שלך מקבלים את ההחזר הנכון".

את המוצר תפתחו ממרכז הפיתוח שלכם בסולט לייק סיטי שביוטה, בפונה שבהודו, או ברעננה שבישראל?

"מרכזי הפיתוח שלנו הם בסוג של תחרות כשאנחנו שוקלים לפתח מוצר חדש, כל מרכז פיתוח אומר כמה טוב ומהר הוא יכול לפתח את המוצר ולפי זה נבחר. יש גם שיקולי כמות לעומת איכות, השאלה היא כמה מהר ניתן לגייס מהנדסים ומה נחוץ לך, וישנן העלויות – זה מכלול של הרבה מאוד החלטות".

בחדשנות יש לנו יתרון?

"לא. בישראל יש איכויות אבל אסור להיכנס לשאננות ושחצנות. העולם של ההייטק מאוד תחרותי. לכן המחשבה צריכה להיות שלא לעולם חוסן. ישראל רחוקה משוקי המטרה, מייצרת רק קרוב ל־10,000 מהנדסים חדשים בשנה, מהנדסים טובים כיום יש בכל מקום, לכן לא מספיק שבישראל יהיו רק מהנדסים טובים, הם חייבים להיות מצוינים, והחינוך מתחיל מגיל צעיר".

פניות לרילוקשיין יש?

"אם יש יותר פניות? התשובה היא כן, זה לא אומר שאנחנו עושים את זה. זה לא עובד ככה. אנחנו לא עושים רילוקיישן לפי בקשות. אם יש תפקיד שפתוח נאפשר להתמודד עליו, זה לא שעכשיו הפכנו להיות משרד הירידה מישראל. אנחנו מגייסים משרות פתוחות".

אתה תורם כסף למחאה? לא מעט אנשי הייטק עושים את זה.

"לא אגיב. לא כי אני תורם (או לא). אני תורם בלהביע את דעתי".

המצב פה הפיך?

"אם עוצרים את הכל בלי טריקים, אני מאמין שזה הפיך. אחרת זה מדרון חלקלק, בטח עם אמירות אנטי־אמריקאיות של פוליטיקאים ישראלים".

העשור של עילם בתפקיד המנכ"ל מזוהה עם כמה מהפכות — הראשית היא המעבר לענן, וההיפרדות מפעילות בתחום הביטחוני — כמו גם עם רכישות משמעותיות (של חברת הענן InContact ושל Nexidia). כיום עילם שם את מרכז הכובד על מערכות בינה מלאכותית – שבה הוא מאמין עשויות להיות רכישות מעניינות. "מאז הטרנספורמציה - 60% מההכנסות שלנו הן בענן. יותר מהכפלנו הכנסות הודות לטרנספורמציה, וזה גם גרם לנו להאצה בצמיחה. יש גלים טכנולוגיים אופייניים לתקופות שונות: היה גל החומרה, התוכנה, האינטרנט, המובייל, הענן, עכשיו אנחנו בגל הבא של הבינה המלאכותית".

איך נראה היום ואיך ייראה בעתיד השימוש בבינה מלאכותית במרכזי שירות?

"מתוך 2,500 מהנדסים, 500 הם מהנדסי בינה מלאכותית. יש לנו המון דאטה כתוצאה מכך שהפלטפורמה שלנו מוטמעת אצל הלקוחות הגדולים בעולם, וזה בסיס טוב לבניית כלי בינה מלאכותית. כצרכנים אנחנו דורשניים בצריכת שירות לקוחות: באינספור ערוצים דיגיטליים (צ'טים, אימייל, ווסטאפ, ערוצי סושיאל מדיה וכו'), הקצבים מטורפים, בינה מלאכותית לוקחת משימות שאפשר להעביר מהאדם למכונה לטיפול בפניות וזה שוק שגדל בקצבים מטורפים".

מה העתיד?

"כמו כשאני מדבר עם אמא שלי – בשיחה הבאה נמשיך מהנקודה שבה הפסקנו – את אותו דבר אנחנו רוצים להביא לחוויית שירות הלקוחות, בלי שתצטרך להזדהות ולמלא פרטים בסיסיים. השיח של לקוחות עם ארגונים צריך להיות כמו עם חברים ומשפחה. בנוסף, שכצרכנים נקבל שירות פרואקטיבי, שעוד לפני שיש לנו בעיה, פונים אלינו ופותרים אותה מבעוד מועד. או לחלופין שכשנפנה, המערכת כבר תבין מה הבעיה והפנייה תיסגר מהר מאוד. זו אוטומציה חכמה שהמנוע מאחוריה הוא AI. זו הפריצה הטכנולוגית הכי מעניינת עם הכי הרבה פוטנציאל שינוי והכנסות לנו. מבחינת הלקוח – זה משפר את איכות החיים ומפנה את הזמן שלו לדברים אחרים".

רכישות – על מה אתה מסתכל היום? 10 שנים לא רכשתם חברה ישראלית.

"כי לא היו חברות ישראליות מעניינות בתחומים שלנו. רכישות עוזרות לנו להאיץ ביצוע של אסטרטגיה. ב־10 השנים האחרונות אנחנו חברה רווחית שמייצרת בשנה חצי מיליארד דולר של מזומנים, כמו קרן הון סיכון אחת בשנה מבחינת גודל. חלק חוזר למשקיעים שלנו וחלק תומך ברכישות. אז יש לנו בקופה קצת יותר מ־1.6 מיליארד דולר, אין לנו חוב, אז אנחנו יכולים לקנות כמעט כל סוג של חברה. להערכתי אם תהיה רכישה – זה יהיה בתחומי הבינה המלאכותית, ובמציאות הכלכלית הנוכחית – נוצרה הזדמנות מאוד מעניינת ולהיות בצד הרוכש. זו בהחלט גאווה ישראלית".

אילו הזדמנויות רכישה המשבר הכלכלי מייצר?

"חברות שצריכות הזרקת הון שנגמרה כדי לצמוח – יצטרכו להתמזג לתוך חברות יותר גדולות. סטארט־אפים שלא ימצאו את ההון בשביל להתקיים יהיו פוטנציאל לרכישה, כמובן בשווי נמוך ממה שחשבו. יש גם חברות שעברו הנפקה וחטפו בצורה משמעותית בשוק הציבורי - גם הן יהפכו מטרה לרכישות".

הפעילות של נייס מורכבת מתחום הענן, שממשיך לצמוח, ומהווה מעל למחצית ממכירות החברה, ומתחומי המוצרים והשירותים הוותיקים שהחברה מספקת. מכירות החברה ב־2022 הסתכמו ב־2.18 מיליארד דולר. הרווח הנקי שלא על פי כללי החשבונאות היה 507 מיליון דולר והרווח הנקי החשבונאי היה 266 מיליון דולר.

הפער בין שתי שורות הרווח נובע בעיקר ממדיניות אופציות נדיבה של החברה לעובדים, שלא נרשמות כהוצאה בדו"ח שלא על פי כללי החשבונאות, ומהפחתה חשבונאית של נכסים שנרכשו בתחום פעילות הענן. שווי השוק של החברה הוא 13.3 מיליארד דולר, זאת לאחר עלייה חדה שרשמה המניה עד לשיא בחודש דצמבר 2021, אך מאז השיא איבדה המניה כ־25% מערכה, בדומה לירידה במניות הטכנולוגיה באותה תקופה. מניית נייס היא השלישית בדירוג המניות הישראליות, לאחר מובילאיי וצ'ק פוינט.

עם הכנסות של 2.2 מיליארד דולר בשנה, ולאור שווי המניה הגבוה, איך שומרים על מסלול של צמיחה?

"כשנכנסתי לתפקיד, ההכנסות היו פחות ממיליארד דולר. אני כל הזמן מסתכל חמש שנים קדימה, ואוהב לומר שמה שעשינו עד עכשיו היה רק חימום. אני חושב שפוטנציאל הצמיחה הודות למעבר לענן ולפריצה של תחום הבינה המלאכותית הוא מאוד משמעותי. השווקים שבהם נייס פועלת הם מספיק גדולים, ואנחנו מובילים בכל השווקים שאנחנו פועלים בהם. זו נקודת פתיחה טובה".

התגמול שעילם קיבל מהחברה בשנת 2022 הסתכם ב־9.5 מיליון דולר, מתוכם כ־3 מיליון דולר במזומן ושווי של כ־6.5 מיליון דולר במניות ובאופציות. "אני מאמין במודל תגמול מבוסס מניות או אופציות, זה יוצר הלימת אינטרסים בין מנהלים בנייס לבעלי המניות בחברה. כשנכסתי לתפקיד, ערך המניה עמד על 35 דולר וכיום הוא עומד על 225 דולר, זה יצר למשקיעים שלנו לאורך התקופה ערך של קרוב ל־%800. אם הביצועים טובים אנחנו נהנים מסכומים יפים, ואם לא אנחנו נפגעים, כמו בעלי המניות", הוא אומר.

מישהו שהתחיל כמהנדס זוטר בחברה יכול לנהל חברה של 13.3 מיליארד דולר?

"זה לא ניתן לי במתנה. כשהצטרפתי, נייס הייתה חברה מאוד קטנה. בגלל שנייס צמחה בשנים האלה הספקתי לעבור תפקידים ותחומים שהכינו אותי לתפקיד המנכ"ל, אף על פי שלא לשם כיוונתי. אבל בדיעבד אלה דברים שעשו אותי יותר עגול כמנהל. אתה לא הופך למנכ"ל בן לילה. יש כישורים שצריך לפתח קודם. לנהל חברה ציבורית גלובלית של 8,500 עובדים ומכירות של מיליארדים זה תעסוקה של 24/7, אין בזה זמן פנאי אבל יש בזה הרבה מאוד סיפוק".

אתם מקדמים בנייס תכנות לבנות בחטיבת ביניים. מה האג'נדה מאחורי זה?

"חשוב לנו כחברה לעשות דברים שהם גם מעבר לצד העסקי, והסטטיסטיקות בהייטק בעייתיות: היחס בין גברים לנשים הוא בערך 70%-30% כשהרוב גברי. שאלתי את עצמי אם אנחנו במודע עושים אפליה – ומצאנו שנקודת השבר היא איפשהו בגילאי 14-13, כשצריך לבחור מגמה בחטיבת ביניים. פתחנו לפני ארבע שנים תוכנית בשם 'קודקודה', בהנחיית נשים, שבמסגרתה בכל שבוע מגיעות לקמפוס שלנו ברעננה בנות בכיתות ח' כדי לראות שתכנות זה לא מאיים. מתוך 150 בנות במחזור הראשון – 66% מהבנות בחרו במסלולים טכנולוגיים בתיכון, במקום אפס. אנחנו נוסיף לתוכנית את סולט לייק סיטי (יוטה) ופונה (הודו), ומנסים לעשות שינוי בעולם".

מה מפריע לך במציאות הישראלית בהקשר של חינוך?

"בכל העולם מדינות עושות תוכניות לאיך לשפר את איכות הלימוד, וישראל היא המדינה היחידה שקובעים בה מה למנוע מילדים ללמוד, כשמקבעים בחוק למנוע מחרדים לימודי ליבה. בעולם שבו אנחנו חיים, לקחת מי שעד גיל 20 לא למד מתמטיקה ואנגלית ולעשות לו בשנה וחצי קאץ' אפ – רק יחידי סגולה מצליחים. המחסור בכוח אדם איכותי בעולם היה נפתר אם ניתן היה לעשות את זה רק בשנתיים. למנוע את שני תחומי הלימוד האלה מילדים כמעט אין לזה אח ורע".

אז לאן פני הגדולה שלך בת ה־17?

"הסנדלר הולך יחף. היא נמשכת לכיוון אחר. אני פריק של טכנולוגיה כי בעיניי היום זו הדרך הכי מהירה לפתור בעיות, להגשים חלומות ולשפר את איכות חיים".

מה אחוז הנשים בקרב המנהלות והמהנדסות בנייס?

"בהנהלה 2 מתוך 7 הן נשים. הסטטיסטיקה שלנו לא נופלת ממה שקורה בכלל תעשיית ההייטק. זה לא נעשה מאפליה, אלא מכך שפול המתמודדות עצמו שמסייים מדעי המחשב והנדסה הוא לא 50%-50%. אני כן מתוסכל מזה, אבל תסכול זו לא תוכנית עבודה".

מראה הילד טוב ירושלים שהוא אקטיביסט יכול קצת להטעות?

"בפן העסקי אני לא מוכר ככזה. מה שמנחה אותי זה להיות מספר 1 בכל מה שאתה בוחר. אחד האתגרים הוא איך להישאר בפרטים בלי לעשות מיקרו־ניהול. בסוף זה בחירה, בנושא איזון בית־עבודה אני לא מאמין. אי אפשר להיות מנהל בכיר בהייטק, חברה גלובלית, או של חברה כמו נייס, ולהגיד אני רוצה וורק לייף באלאנס. אם בחרת בתפקיד – תבין את התוצאה של ההחלטה. כשאנשים רוצים להתקדם, אני מסביר להם מה יהיה המחיר".

מה זה אומר לחיות כמוך?

"במקום וורק לייף באלאנס אני משתמש במינוח וורק לייף צ'ויסס. אין ארוחות חינם, אתה לא יכול גם לרצות להתקדם מאוד לתפקיד מנכ"ל בכיר ובאותו זמן להגיד אני רוצה לבלות הרבה שעות עם המשפחה שלי ולצאת להרבה חופשות. זו בחירה, זה לא משהו שנופל עליך. אני את הבחירה שלי עשיתי בגיל יחסית צעיר ואני מודע למחיר. אני לא בטוח שלמנכ"לים טובים יש תחביבים, אם אתה רוצה לעשות משהו טוב אתה צריך להשקיע בו לאורך זמן. אם יש לי קצת זמן אני קורא ספרים, רוכב על אופניים, שאר הזמן עם הילדות. ניהול נייס הוא מרכז חיי כרגע ואני שלם עם ההחלטה ועם המחיר שלה, אין לי גישה קורבנית".

איך השבוע שלך נראה מול אזורי זמן שונים ומחזורי זמן שאתה מחויב אליהם?

"אני עובד שישה ימים בשבוע, הדאון טיים זה משבת בבוקר עד שבת אחרי הצהריים/ערב. וממילא כשאני לא עובד הראש ממשיך להיות בעבודה. אם בנית נכון את הארגון – כמנהל יגיעו אליך רק החלטות מורכבות. אתה חי בהמון סייקלים. של עולם המכירות שעובד ברבעוני, של עולם הפיננסים שעובד רבעונית, של עולם הפיתוח עם הדדליינים שלו וכו', אתה גם חי את לוחות הזמנים של כל הלקוחות שלך. כשלקוח פונה אליי, לא משנה מתי, אם הוא לקוח קטן או גדול – אני עוזב את הכל ומדבר איתו, ואני מקפיד לחגוג ניצחונות, ולהכיר תודה לעובדים".