"גיוס עובדים במשבר הפך להיות טוב וממוקד יותר"

המשבר הכלכלי, האפשרות של סבבי ירידה בשוויים של החברות וקיצוץ בתקציבים עמדו במרכז השולחן העגול שאירחה חץ ונצ'רס במסגרת ועידת Mind the Tech של כלכליסט ובנק לאומי בניו יורק. בפאנל אותו הנחה פבל ליפשיץ, שותף ב-Hetz Ventures השתתפו איאן עמית, מייסד משותף ומנכ"ל Gomboc.ai וארקדי גויקברג, סמנכ"ל אבטחת מידע DMGT.

אתם הולכים להשקיע יותר באנשים או בכלים שיחליפו את כוח העבודה בצוותים שלכם?

ארקדי: "אתה שוכח קטגוריה נוספת של אאוטסורסינג. זה תלוי בגודל של החברה. באופן כללי הפילוסופיה שלי תלויה בהתפתחות של החברה, באיזה שלב בצמיחה היא נמצאת. זה תלוי בגודל הצוות ומבנה החברה. אתה יכול לבנות כלים או לרכוש כלים. אני מאמין גם ברכישת כלים וגם באאוטסורסינג על פני בנייה של הדברים בתוך החברה. אנחנו מסתכלים בשוק ומחפשים למצוא מוצרים שמתאימים לנו".

איאן: "הפילוסופיה שלי מעט שונה. בסימפרס ניהלנו אלפי עובדים, ולי היה צוות אבטחה מרכזי שכלל בערך 30 עובדים עם נציגים בחברות הבנות. אני רואה בכוח האדם השקעה מאוד חשובה. אבל צריך לוודא שהם ורסטילים ולא יודעים לעשות רק דבר אחד. ליד זה אני חושב שצריך לאזן עם רכישה של שירותים מחברות שיכולות להראות לי איך הן חוסכות לי כסף ומפנות לי את כוח האדם ממשימות חזרתיות מעניינות אותי. זה מה שמאפשר להצליח".

איך המצב היום ישפיע על גיוס של עובדים חדשים?

איאן: "אני חושב שכל משבר הוא הזדמנות לאופטימיזציה. הרבה חברות לא יכולות למצוא מקום לאופטימיזציה ואולי צריכות לעשות שינויים בכוח האדם. בצד השני, אני חושב שהגיוס של עובדים הופך להיות טוב יותר, ממוקד יותר. אני שונא לפתוח משרות חדשות ולהסתמך על תיאור העבודה של מי שעזב את החברה. אני חושב שבדרך של שינוי אתה מצליח להביא אנשים טובים יותר".

ארקדי: "כל התהליך של גיוס האנשים, ההכשרה שלהם והקליטה שלהם לוקח חצי שנה. ואם אתה גם מגייס את האדם הלא נכון אתה משלם על זה פעמיים. זה תהליך מאוד מסובך וצריך לחשוב אילו יכולות אתה צריך מאותו אדם. זה לא תמיד קל להעריך את האנשים. כשיש צוותים גדולים קל להזיז את האנשים אבל כשיש לך צוות קטן אתה צריך לבחור את האנשים יותר בקפידה".

שנה פיסקלית חדשה מתחילה בקרוב. זה אומר תקציבים חדשים. מה מניע את המחשבות של המנהלים כשמסתכלים קדימה?

איאן: "בכל עונת תקציב אני מסתכל על כל התהליכים שיש לי בחברה. אנחנו מזהים איפה יש בעיות בחברה ואז האם אנחנו צריכים להביא עוד כוח אדם כדי לפתור אותה או שאנחנו צריכים לעשות תהליך של אופטימיזציה ולבנות סינרגיות בין מחלקות בחברה. אני מבקש פידבק כל הזמן מהצוות שלי וגם מצוותים אחרים. אנחנו בודקים איפה הם רואים את הבעיות".

משהו השתנה בשיח בין הנהלות לדירקטוריונים בעקבות המשבר?

איאן: "אני לא ראיתי דירקטוריונים שמדברים על רווחים מיידיים, אלא אם אלו קרובי משפחה של היזמים. אני מצאתי את עצמי לפעמים מחנך את הדירקטוריון על אבטחת סייבר ולפעמים צריך להסביר להם על השינויים שקורים בעולם וההשפעות שלהם. בסופו של דבר כמנכ"ל אתה מגיע לדירקטוריון כדי להראות להם שאתה על המסלול ושאתה מוכן לקחת את הסיכונים הנדרשים. אני לא חושב שזה ישתנה. אני חושב שהדיונים יהיו יותר רגישים סביב תקציבים ותוכניות גיבוי למקרה שההנהלה תידרש לחתוך בתקציבים".

ארקדי: "זה תלוי ביחסים בין ההנהלה לדירקטוריון. השיחות הן בדרך כלל ברמה האסטרטגית על כמה סיכון החברה מוכנה לקחת כדי להגשים את התוכניות. צריך להסתכל על הסיכונים בכל המימדים וזה בסדר לקחת אותם כשמבינים מה כל אחד מהם אומר".

יש עצה שתוכלו למי שחווה את זה בפעם הראשונה כדי להצליח?

איאן: "קודם כל בהצלחה. צריך לאהוב את זה כי אחרת זה יקרע אותך לגזרים. כן, יש דאון-טרן אבל צריך לחשוב בנתיב של חמש שנים קדימה. יכול להיות שהירידה תהיה במשך שנתיים אבל אחר כך יהיו שלוש שנים טובות. תחשבו איפה אתם רוצים שהחברה תהיה בעוד חמש שנים. ותסתכלו מעבר למשבר. כנראה שאין לכם את התקציב שציפיתם שיהיה לכם, השאלה היא במה מתמקדים עכשיו?".

ארקדי: "לפעמים במצבים כאלה צריך להקריב משהו ולא בטוח שזה דבר כזה נורא. צריך שיהיה לך כיוון כללי של מה שאתה רוצה להשיג".