מנכ"לית אל על: "אנחנו לא עומדים בביקוש הגבוה לטיסות"

"אל תטעו בחליפת המכנסיים ובעקבים שלי, אני בסופו של דבר נערת כפר שגדלה בנגב, הילדה הקטנה של אבא", כך פתחה דינה בן טל גננסיה, מנכ"לית אל על את נאומה בוועידת בוועידת Mind the Tech של כלכליסט ובנק לאומי בניו יורק.

"לפני ארבעה חודשים התעוררתי בבוקר להחלטה שכנראה תשנה את חיי לתמיד, כשמוניתי להיות מנכ"לית אל על. המותג הישראלי המוכר ביותר של ישראל ברחבי העולם, עם הדגל על הזנב של המטוסים. לצד זאת, הבטחתי לעצמי להמשיך לשחק בכדורשת, התחביב שלי בשנים האחרונות. למה כדורשת? כי זה מאוד דומה לעבודה שלי, שמצריכה התמקדות בלתפוס את הכדור, כי אחרת תחטוף אותו בפנים".

בן טל גננסיה עברה בשלב הזה מהאישי לעסקי: "המגפה העולמית שינתה את התעשייה שלנו. בכל חודש שהמטוסים שלנו חנו הם שחקו משמעותית את ההכנסות. זה העלה את השאלה איך מתמודדים? איך שורדים? היו לנו 7,000 עובדים שנאלצנו לשלוח הביתה. נשארנו עם 200 בלבד. וכל הזמן חשבנו מה אפשר לעשות?

"החלטנו להתחיל להטיס מטענים במטוסי נוסעים. במקום להטיס אנשים, הושבנו קופסאות במושבים. קופסאות לא מתלוננות. הן לא דורשות שדרוג למחלקה ראשונה. לקחנו קופסאות מכל מקום לכל מקום. הובלנו ציוד רפואי לסין, העפנו ביצים לישראל כדי להתגבר על המחסור שלא יפגע בהכנות לפסח ונחתנו במקומות שלא היינו בהם לפני כן כמו קוסטה ריקה ופרו כדי להחזיר ישראלים שנתקעו בחו"ל הביתה. זה מה שעשינו בקורונה".

ומימי תגובה למשבר חריף, מספרת מנכ"לית אל על, החברה נדרשה להתמודד עם התוצאות של היציאה ממנו. "במרץ 2022 השמיים נפתחו בחזרה, אנשים רצו לחזור לטוס, והרבה מאד מהם. הביקוש הפך לגבוה הרבה יותר מההיצע שאנחנו יכולים לעמוד בו. בשביל זה התחלנו בתוכנית ריסטארט לחברה כדי להחזיר אותה לפסים של יציבות ולאפשר לה לספק את הביקושים.

אל על עדיין נדרשה לעשות זאת כשהיא סוחבת את תוצאות המשבר, והיא עשתה זאת לדברי המנכ"לית בשלוש חזיתות. "הדבר הראשון היה לדאוג יציבות פיננסית. אנחנו מוכרים כרטיסים וחוזרים למספרים של טרום הקורונה אבל זה לא מספיק", אמרה בן טל גננסיה. "לקחנו הלוואה מהפניקס, אחת החברות הפיננסיות הגדולות בישראל, והזרמנו חמצן לאל על. הפניקס היום הם הבעלים של חלק גדול ממועדון הנוסע המתמיד של אל על הודות להסכם שחתמנו איתם".

"הדבר שני שהתמודדו איתנו היה הצורך לפתור את המשברים עם ועדי העובדים. אחד אחרי השני, טייסים, דיילים ודיילות, דיילי קרקע ועוד, טיפלנו בעובדים כדי לאפשר לקיבולת שלנו לחזור למה שהייתה. הדבר השלישי היה להתמקד בלקוחות ולקבל את האמון שלהם בחזרה. התוצאות בהקשר הזה לא איחרו לבוא: חזרנו לרווחיות ברבעון האחרון. והצלחנו לעשות את זה תוך כדי שיפור השירות שאפשר לנו גם לזכות בפרס יוקרתי מ-APEX – דירוג של חמישה כוכבים. זה המישלן של השירות במטוסים".

אל על מובילה עתה מהלך לכניסה עמוקה יותר לעסקי התיירות. "כיום רק כ-20% מההוצאות על חופשה הן על כרטיסי טיסה, כל השאר הולכים על הוצאות של מלון, תחבורה ודברים נוספים. החלטנו שאנחנו רוצים להיות חלק גם מזה, אנחנו רוצים לתת חוויית חופשה מושלמת - זה החזון שלנו. אנחנו רוצים להגיע ליעדים חדשים לסידני, לדלהי ולטוקיו. בשבוע הבא נתחיל למכור כרטיסי טיסה ישירה לטוקיו, שיתחילו באביב הקרוב".

מסכמת בן טל גננסיה: "אנחנו רוצים לעשות מהפכה דיגיטלית. מספר הרוכשים של כרטיסים באתר ובאפליקציה שלנו הולך ועולה. אנחנו רוצים שכל השירותים סביב הטיסה יהיו דיגיטליים וללא נייר. אנחנו הולכים לשדרג את צי המטוסים שלנו ולאפשר טיסות לעוד יעדים שונים. והדבר האחרון הוא להפוך לגלובלית את תוכנית הנוסע המתמיד עם כרטיס האשראי FlyCard, שזו תוכנית הנאמנות החזקה ביותר כיום בישראל. "ובסוף בסוף, אנחנו צריכים לטפח את הנכס הגדול ביותר שלנו, שהוא האנשים. הם אלה שייקחו אותנו מהמקום הנמוך ביותר לגבוה ביותר, מעל לקו העננים".