לרוץ לבד או לצעוד יחד? כך פיספסתי את ג'וב החלומות שלי

לפני כעשור עבדתי בחברה בינלאומית גדולה. באחד מסבבי השינויים הארגוניים, המאפיינים כל חברה שמכבדת את עצמה, לא קיבלתי לנהל את צוות הדיגיטל כפי שציפיתי. בעקבות כך נקבעה לי פגישה עם מנכ"ל החברה במטרה לקבל פידבק. באותה שיחה הוא הסביר לי שאני מוערכת מאוד אבל שזה לא מספיק להיות מוכשרת, כי אם אני רצה מהר ואף אחד לא עומד בקצב מאחורי - אז לא השגנו כלום.

הפתגם הישן טוען ש"טובים שני ראשים מאחד", אבל כשיש עשרה ראשים זה נקרא צוות, וכאן מתחילה העבודה האמיתית. עבודת צוות יעילה היא הבסיס לפרויקט מצליח, וחברי הצוות צריכים להסתדר זה עם זה כדי לעבוד בצורה פרודוקטיבית ויעילה. צוותי העבודה המצליחים ביותר מורכבים באופן אידיאלי מארבעה עד תשעה חברים. במלים אחרות, ככל שהצוות גדול יותר - כך גדלים הסיכויים לתקשורת שגויה.

עם הצוות הנכון במקום, תהיו בדרך להשגת הצלחה בעידן הדיגיטלי. קל הרבה יותר לפתור בעיות אם יש עמיתים שמוכנים לעזור - במקום להתמודד לבד.

אנשי ה-T לשלטון

העולם כיום כה מורכב, שפשוט בלתי אפשרי לפעול לבד. בכדי להוציא אל הפועל פרויקט מוצלח או חדשני, אנו זקוקים לידע וניסיון בתחומים רבים, תוך הסתכלות על עסקים מנקודות מבט שונות - ואת זה יכולים להבטיח עמיתים שנבחרו היטב. למשל, אדם שמפתח טכנולוגיות עשוי שלא להיות בעל הכישורים הדרושים כדי למכור אותן, ובלעדי יכולת השיווק אפילו הרעיונות הטובים ביותו לא יוכלו להצליח מסחרית. באופן דומה, בזמן שמכינים תוכנית עסקית חשוב להסתכל בצורה ביקורתית על ההנחות שלה מנקודת מבט אחרת, כדי שהיישום יהיה כמה שיותר אמיתי. לכן, כדאי שיהיו עמיתים שבזכותם תוכלו להימנע מאיומים רבים הקשורים לפעולה בעצמכם.

בהקמת צוות אנחנו בוחרים פעמים רבות באנשים שדומים לנו, מכיוון שקל לנו יותר למצוא עמם מכנה משותף. ואולם, מערכת יחסים כזו יכולה לגרום לכולם להסתכל על בעיות מאותה פרספקטיבה - מה שיקשה על פתרונן.

לא פעם תיארתי את אנשי ה –I מול אנשי ה–T. אנשי ה–T הם אנשי העולם החדש, והם מעוניינים להבין וללמוד גם תחומים שמחוץ לליבה שלהם. מולם, אנשי ה–I הם אנשים שמתמקצעים רק בתחום אחד, ולא מעוניינים להבין מעבר לכך. צוותים צריכים להיות מורכבים מאנשי T שיכולים לראות מעבר לתפקידם, וגם מסוגלים להבין את השפה של שאר אנשי הצוות.

כדי למנוע טעויות בבניית צוות, כדאי להיעזר באנשים מבחוץ, שיעזרו לבחור את האנשים הנחוצים לחברה. הדברים שאורח לרגע רואה, הם תמיד בעלי ערך ומזווית קצת אחרת למי שכבר נמצא בתוך הארגון תקופה ארוכה.

מטרה רותמת

ההנחה העיקרית של כל פעילויות בניית הצוות היא בניית מערכות יחסים בצוות, שישפיעו על קבלת החלטות טובה יותר וישפרו את היישום של הפרויקטים המורכבים ביותר. כדי להצליח ברמות אלה, יש צורך לבנות צוות מונע על ידי מטרה משותפת אחת. בפשטות, כל אחד בצוות חייב להבין מה בדיוק יוצא לו מזה שהוא חלק מצוות הפרויקט. בדרך כלל, העבודה על הפרויקט החדש מגיעה כתוספת על העבודה הקיימת, ולחברי הצוות העמוסים חשוב להבין מה ייצא להם אישית מההשתתפות בפרויקט.

מעבר למטרה האישית, קיימת גם מטרת-העל של הפרויקט. כדי לרתום את חברי הצוות המצומצם והמורחב, בדרך כלל מה שעובד טוב זה סוג של סדנה. סדנאות יכולות להגיע בכל מיני פורמטים: סדנת רעיונאות מאפשרת לחשוב יחד ולפתח רעיון חדשני, סדנת ספרינט דיגיטלי או סדנת התנעה לפרויקט מיועדות להניע תהליכים ולרכז ידע. כל אלה מסייעות ברתימה של חברי הצוות. מי שהעלה רעיונות בסדנה מרגיש שהשתמשו בידע שלו, ומתוקף כך הוא מגויס להמשך התהליך - בניגוד למי שהנחיתו עליו תהליך מלמעלה.

הסערה המושלמת

המודל של טוקמאן (Tuckman) לבניית צוות עם ביצועים גבוהים, הוא אחד המודלים המפורסמים. אי אפשר פשוט להפעיל עבודת צוות בלחיצת כפתור - לוקח זמן לצוות חדש להתרגל ולעבוד במלוא הפוטנציאל שלו. יתרה מכך, חברי הצוות עוברים שלבים כשהם עוברים מזרים לעמיתים לעבודה. למודל ארבעה שלבים, כשהשלב השני הוא שלב המכונה "הסערה", שבו חברי הצוות עדיין לא ממש מסתדרים אחד עם השני, וקונפליקטים מתחילים לצוף.

בכל צוות לאחר זמן מה מופיעה הסערה. ניהול משברים נכון יאפשר לצוות לעבור לשלב הנורמליזציה, ובהמשך הוא יתרום להגברת היעילות. מה זה אומר? פתיחות לדיונים, קביעת עקרונות לפתרון מחלוקות ומשוב הדדי. כדאי לזכור שרעיונות צריכים להיות נתונים לביקורת. חשוב להבהיר את כל אי-ההבנות האישיות במהירות. ניהול לקוי עלול לגרום לכך שחלק מהצוותים הולכים במעגלים, היעילות מצטמצמת ומתרחשת רוטציה מתמדת של העובדים.

לחבק את הכישלונות

הקמת צוות מוביל לכישלונות וגם להצלחות יוצאות דופן. כשלים אלה מספקים מידע חיוני המנחה את הצעדים הבאים, ומייצר חובה ללמוד מהם.

כשיש צוות, המנהיגים חייבים להבטיח שכל המשתתפים יתגברו על הרצון הטבעי שלהם להיות צודקים כדי למנוע את המבוכה ואובדן הביטחון הקשורים בעשיית טעויות. זה ממש בסדר לטעות בדרך, ואף הכרחי. אין פרויקט ללא מהמורות, ובחלק מהפרויקטים יש שלבים בהם מרגישים שהולכים צעד קדימה וכמה אחורה. חלק מהעניין בהתנהלות של פרויקט דיגיטלי הוא לדעת לקבל החלטות בצורה מהירה ואפקטיבית.

מחקרים גורסים שאם לצוותים ולמנהיגים לוקח שעה בממוצע לקבל החלטה כלשהי, הפרויקטים יצליחו בשיעור של 58%. כשזמן זה גדל לחמש שעות, שיעור הצלחת הפרויקט יורד ל-18%.

אחד הדברים החשובים הוא גם לזכור שאין דבר כזה מוצר מושלם. תמיד עדיף לעלות לאוויר ולתקן תוך כדי תנועה. לחכות למוצר דיגיטלי מושלם, זה בערך כמו לחכות לכלה או לחתן המושלם. אגלה לכם סוד ממרום גילי: הם לא קיימים.

יעל קנדר מנהלת את יחידת BDO Digital, המספקת שירותי ייעוץ לארגונים בגיבוש ופיתוח יכולות דיגיטליות. בעלת ניסיון של 20 שנה בעולם השיווק והדיגיטל