העובד ביקש קידום, אבל לדעתי לא מגיע לו - מה עושים?

אם פעם המשפט 'עובדים עוזבים מנהלים' תיאר את הלך הרוח בשוק העבודה הרי שהיום, נוכח השינויים הכוללים, האטה כלכלית, עבודה היברידית, כניסת כלי AI ושינוי סדרי ההעסקה, אפשר להגיד שעובדים עוזבים. נקודה. אבל במיוחד הם עוזבים מנהלים שאיתם יש להם יחסי עבודה לא טובים ומקומות עבודה בהם אין להם מספיק אפשרויות קידום והתפתחות מקצועית ואישית.

סקר אחר סקר מראים שהעובדים היום מעוניינים למקסם את הזמן בו הם נמצאים בארגונים ולכן הסיבות שבגללן הם עוזבים מקומות עבודה הן: קידום אישי ומקצועי, משמעות, שכר וגמישות – הסדר משתנה בין סקר לסקר אבל אלו שלושת הדברים החשובים ביותר לעובדים כיום.

יותר מכך, לבני דור ה-Z אין סבלנות לחכות שנים רבות לקידום. לפי סקר של לינקדאין כמעט 70% מבני דור ה-Z והמילניום בארה"ב מתכננים לעזוב את עבודתם השנה. המנהלים של אותם עובדים צעירים (שלושה מתוך ארבעה מנהלים) סבורים שקשה לעבוד איתם מכיוון שחסרים להם כישורים טכניים, מוטיבציה ושהם משקיעים מספיק מאמץ, כך לפי סקר של Resume Builder.

"הרצון של עובדים להתקדם לעתים פוגש מנהלים בדילמה, במיוחד במקרים בהם יש פער בין איך שהמנהל או המנהלת מעריכים את ביצועי העובד, סגנון העבודה שלו, איכות הביצוע שלו ואפילו ברמה של כישורים ומסוגלות שמביאה אותם למסקנה שהעובד תחתם נמצא בקצה גבול היכולת שלו, מה שנוטים להגדיר כ'תקרת הזכוכית'", אומרת הילה בלק, יועצת ארגונית ומלווה תהליכי מודעות והתפתחות אישית.

אף פעם לא היה קל לנהל אנשים. אבל בתקופה האחרונה, בזמן שהמצב הכלכלי מצריך התייעלות, השינויים התכופים לא מאפשרים לתכנן זמן רב קדימה, והכניסה של טכנולוגיות חדשות כמו AI מתרחשת בקצב מסחרר - זה מסובך אף יותר. מנהלים צריכים לקבל החלטות מהירות כאשר לא תמיד כל המשתנים ברורים, הדרישות והציפיות של האנשים אותם הם מנהלים וגם של משקיעים, דירקטורים וחברי הנהלה משתנות גם כן. כשהמים מסביב כל כך סוערים מנהלים נתקלים בדילמות יומיומיות בניהול אנשים. כלכליסט כאן כדי לעזור. בעזרת מומחים בניהול כוח אדם נשיב לדילמות יומיומיות שמתעוררות אצל מנהלים בנושא ניהול אנשים.

הפעם, נושא שכנראה אין מנהל שלא נתקל בו: העובד ביקש קידום, אבל המנהל לא חושב שמגיע לאותו עובד קידום ושהוא לא מתאים לתפקיד שהוא רוצה, מה אפשר לעשות?

"עצם הפנייה והיוזמה של העובד להתקדם מעוררת הזדמנות לייצר מיפוי ומפה של הכישורים והיכולות של העובד. האיזורים בהם הוא כן מתפקד כמצופה ממנו, איזורי ההתפתחות שלו כפי שהמנהל תופש אותם. איזורים בהם אין לו יתרון משמעותי, ומתוך זה איפה קיימות ההזדמנויות במסגרת תפקידו, בתוך המארג הצוותי או אולי בקבוצה או מחלקה או צוות אחר לחלוטין .בדיקה נוספת שכדאי שמנהל יעשה עם עצמו, אם היו עובדים אחרים בצוות שהיו מבקשים את הקידום, האם היית כמנהל ממליץ לקדם, ומה יש בהם שחסר לאותו עובד שכן ביקש", אומרת בלק.

הילה בלק | צילום: יפעת גולן

אז מה עושים?

1. ההכרה שאתם כמנהלים נמצאים בחוסר אמון ביכולת של העובד להתקדם היא המפתח לכל. מותר לכם באמת להרגיש ולחשוב ולהחליט שעובד, משיקולים עניינים כמובן, אינו מתאים לקידום שהוא מעוניין בו. יש לכם ניסיון קודם איתו, הוכחה מעשית ממקרים קודמים ועוד ביסוסים.

2. אחרי שנתתם למקום הזה לגיטימציה תוכלו לבוא פתוחים לשיח מול העובד. מנהל כמאמן התפתחותי יוקיר על הרצון של העובד שלו להתקדם. אנחנו מחפשים עובדים שיש להם מנוע פנימי של שאפתנות, השיגיות והתפתחות.

3. השיח עם העובד כדאי שיתמקד ב"למה". מה המוטיבציה הפנימית העמוקה לרצון שלו להתקדם. האם היתה סיטואציה או מצב שגרמו לרצון הזה להתעורר דווקא עכשיו? ממתי הרצון הזה קיים בו?

4. השאלה הכי משמעותית שחשוב לשאול - מה יש בתפקיד שאתה רוצה לעבור אליו שנתפס בעיניך כקידום?

פה טמון המפתח להתחיל ולדבר על הפידבק הבונה שמנהל יכול לתת לעובד בהיבט של חלופות ואלטרנטיבות לצמיחה שיתנו לעובד את אותה התחושה אבל במעטפת אחרת בדמות משימה, פרוייקט, אתגר או תפקיד אחר אם פתוח כזה, בארגון כרגע.

5. במידה ויש הסכמה בין העובד למנהל על אפיקי ההתפתחות שיותר מתאימים לעובד כאן ועכשיו, כדאי שהמנהל ייצר מסגרת של זמן עתידית, על מנת לבחון מחדש איפה העובד נמצא ביחס למוטיבציות הקידום שלו ואיך ניתן לממשן. זה יאפשר לעובד תחושת בטחון ויאפשר תנאים פוטנציאליים מיטיביים באמת לעמוד באתגר שלקח על עצמו ולמנהל להחזיר לעצמו את האמון שנשבר לו בעקבות חוויות עבר.

6. יש לקחת בחשבון שאם השיח לא יהיה פתוח וכן, העובד יחוש ש'מורחים' אותו. הוא ירגיש את ההתנצלות והתחמקות מצד המנהל וזה אוטומטית יעורר בו תסכול, הפתעה ועלבון ועוד יותר ישבור אמון בין העובד למנהל. מה שעלול לגרום לו לחוסר תיפקוד בתפקיד הנוכחי שלו ואולי אף להתחיל לחפש עבודה.

כדי להרגיש שאתה כמנהל מתווה את דרך ההתפתחות של העובד יחד איתו, מומלץ לקבוע פגישה אחת לשלושה חודשים ולשוחח על יעדי ההתפתחות של העובד מבחינת משימות שעושה טוב והיה רוצה לעשות יותר בצורה רחבה או מורכבת, מה שיגדיל פוטנציאל למסלול קידום מיטיב לעובד, מנהל וארגון.