משרדי פייסבוק ריקים בתל אביב | צילום: עדי כהן צדק
פיטורים בשליש מהסטארט-אפים; "עובדים זוכרים מעסיקים שמפטרים בתקופות קשות"
נתונים חדשים: מחצית מחברות הסטארט-אפ הקפיאו גיוסים; העובדים מצידם מחפשים חברות יציבות ולא מורידים דרישות שכר; איך כדאי לנהל את המשבר מבחינת כוח אדם וכיצד ניתן להתכונן ליום שאחרי
ככל שהמשבר בשוק ההייטק נמשך והכרזות על פיטורים המוניים מגיעות באופן כמעט יומיומי, השאלה איך נכון לנהל את המשבר מבחינת העובדים מהדהדת יותר ויותר. האם הפיטורים הם תמיד צעד הכרחי בהתייעלות, כיצד צמצומים עלולים לפגוע בחברה ביום שאחרי,והאם אפשר להתכונן לאותו יום שבו שוב חברות יצטרכו לגייס עובדים באופן מואץ ולהתחרות על פול מוגבל של טאלנטים?
נכון לחודש ספטמבר אחד מכל שלושה סטארט-אפים האיץ את הפיטורים ומחצית מהם הקפיאו או האטו את קצב הגיוסים של עובדים חדשים. זו קפיצה של 33% בעצירת גיוסים לעומת חודש יוני ושל יותר מרבע בכמות הפיטורים. בתוך זמן קצר מאוד שוק ההייטק חווה טלטלה מאוד גדולה ולפי סקרי "פאלס" שערכה חברת AL Consultants, חברות סטארט-אפ נוקטות צעדי התייעלות וצמצום תפעולי. זה קורה בעיקר ובעיקר בחברות הרחוקות מעל שנתיים מגיוס ההון האחרון ושרויות באי ודאות,
למרות זאת, ההנהלות הפכו ברבעון הקודם לפחות מודאגות מהמצב בהשוואה לחודש יוני – כנראה מכיוון שהן מנהלות את המצב באמצעות אותה התייעלות וצמצומים. בחודש יוני 67% מחברי הנהלות הסטארטאפים שהשתתפו בסקר היו מודאגים במידה מסויימת מהמצב ו-22% מודאגים מאוד. בספטמבר שיעור המנהלים שהיו מודאגים ירד ל-56% ואלו שהיו מודאגים מאוד היוו רק 18%.
"אנחנו מזהים שמנהלים פחות מודאגים מהמצב מכיוון שהם מייעלים את החברה, למשל מפטרים 3-4% מכוח האדם לא כי אין להם כסף בקופה אלא כדי להתכונן ליום שחור שאולי יגיע", אומרת איה לחמי, מייסדת ומנכ"לית AL Consultants. בפיטורים ועצירת גיוסים יש הבדל בין חברות סטארט-אפ גדולות וקטנות ויש חשיבות לגיוס הכסף שהספיקו לבצע לפני המשבר. "אם חברה נמצאת שנתיים מהגיוס היא יותר בלחץ כי היא מבינה שהקופה שלה תכף נגמרת ושדרוש צמצום משמעותי כדי להחזיק יותר זמן עד הגיוס הבא. אלה חברות שרואים בהן גם יותר עזיבות של עובדים לעומת חברות שנמצאות בשלבים מתקדמים יותר כמו למשל כאלו שנמצאות לפני הנפקה. בנוסף, חברות גדולות יותר שיש להן משקיעים יותר מנוסים כבר ביוני עצרו גיוסים מה שהחברות הקטנות יותר לא עשו", היא אומרת.
רוב חברות הסטארט-אפ עובדות על כספי משקיעים ולכן תלויות בגיוסים לשרידותן עד אשר הן הופכות לרווחיות. הנפילות בשווקים, חוסר הוודאות, האינפלציה, העלאות הריבית והחשש ממיתון משפיעים על המשקיעים שמצידם מגבירים את הלחץ על מנהלי חברות הסטארט-אפ להראות התייעלות. השאלה היא האם פיטורים המוניים הם הדרך הטובה ביותר להראות התייעלות כזו ואם כן, איך כדאי לנהל מהלכים כאלה שמשפיעים גם על העובדים שנשארים וגם על מועמדים עתידיים.
"כל ארגון מצליח עובר תהליכי צמיחה וצמצום. ככל שהארגון יאריך ימים, כך הוא יפגוש את התהליכים הללו יותר פעמים. עם זאת, עובדים זוכרים מעסיקים שמפטרים אותם בתקופות קשות וזוכרים גם מעסיקים שמשאירים אותם בתקופות קשות ונושכים שפתיים", אומרת דלית קריינר, יועצת לאסטרטגיה ארגונית.
לדבריה, כמעט לכל ארגון יש תכנון כח אדם לשנה שלמה כאשר ברבעון הרביעי מבצעים בדרך כלל את רוב הגיוסים כדי להכין את השנה הבאה. דרכים אחרות להגיע לחיסכון מבלי לפטר הן לעצור את הגיוסים ולא לגייס מחליפים לאותם עובדים שבאופן טבעי עוזבים את הארגון. לכן, כפי שברור מנתוני הסקר, מרבית החברות אכן בחרו בהקפאת גיוסים. דרך נוספת להתייעל היא לנייד פנימית עובדים ולאפשר להם לעבור מדיסציפלינה אחת לשניה.
"המשבר הנוכחי יכול להפוך עבור חברות רבות להזדמנות. זוהי הזדמנות מצויינת לבנות אסטרטגיה ארגונית אשר תעזור לארגונים לצמוח שוב ביציאה מהמשבר. הזדמנות מצוינת להתכנס פנימה ולבנות מצוינות תפעולית, לשפר תהליכים, להדק ממשקים, לחשוב איך ממקסמים את הפוטנציאל של העובדים הקיימים, איך כל אחד יכול לעשות יותר, איך מפתחים את העובדים שיוכלו לעשות עוד תפקידים ולקחת עוד אחריות. זה גם הזמן להשקיע במנהלים ולשדרג את מיומנויות הניהול שלהם תוך כיוונון לשיפור ביצועים", היא אומרת.
את השינויים בגיוס וניהול העובדים נוכח המשבר הנוכחי מרגישים היטב בשוק, מעידה סנדרה סנדרה מלמד-דדון, 6knots, שמנהלת גיוס וניהול כח אדם לחברות סטארטאפ והייטק בישראל. על כל שלוש או ארבע משרות שהיו פתוחות לפני שנה, היום פתוחה משרה אחת. "חברות שואלות את עצמן 'האם אנחנו יכולים לעמוד במשימות האלה עם אדם או שניים' ורוב הפעמים התשובה היא כן. כמות המשרות קטנה יותר והן גם נפתחות בקצב איטי יותר", היא אומרת.
חלק מההכרזות על פיטורים המוניים התקבלו בהרמת גבה. בעיקר כאשר מדובר בחברות שלא היה ברור שנמצאות בקשיים, כאלה שמגייסות התקשו 'לצוד' מהן עובדים ממש יום לפני ההכרזה. "תהיתי כמה זה היה מתוך תגובה ללחץ מצד המשקיעים לצמצם והאם הייתה עצירה כל כך פתאומית בביזנס. במיוחד כאשר בחלק מהמקומות גם המשיכו לגייס אחר כך", אומרת מלמד-דדון. השינוי שהתרחש הוא בעיקר שינוי גישה אצל המעסיקים בהשוואה לשנתיים שקדמו למשבר. "האצבע על הדק פתיחת המשרה הייתה מאוד קלה ועכשיו הגיוסים הרבה יותר מתוכננים. מעסיקים שואלים קודם מה הרוד מאפ שלי, מה אני רוצה להשיג ומשם גוזרים את כמות האנשים הריאלית שדרושה לשם השגת המטרות. יש חזרה ל-core business, ואז הגיוס הרבה יותר ממוקד ושקול".
למרות שיש משמעותית פחות משרות פתוחות בשוק, אין ירידה בדרישות מועמדים במקצועות הטכנולוגיים לגבי שכר או חבילות האופציות. מעסיקים מצידם פחות נענים לכל דרישה של מועמדים ומצד המועמדים יש יותר נכונות לשמוע הצעות מחברות אחרות. זמני חיפוש העבודה גם הם התארכו, במיוחד במקצועות שאינם טכנולוגיים כמו שיווק ומכירות ו-HR ובקרב בכירים.
המועמדים אמנם לא שואלים באופן ספציפי על פיטורים בחברה לפני שהם שוקלים להתראיין בה אבל כן חשובה להם היציבות. "בודקים בדרכים אחרות את היציבות: כמה כסף גייסו, לכמה זמן זה אמור להספיק, ומיהם המשקיעים כדי להבין את אורך הגל שיש לחברה מבחינת תזרים ואת הרקע של היזמים. אין ספק שבאופן כללי מועמדים חשדניים יותר כלפי סטארט-אפים קטנים מכיוון שזה שלב יחסית מסוכן בו הרבה חברות נסגרות, בטח נוכח ההבנה שיותר קשה לגייס כספים בתקופה הנוכחית", היא אומרת.
את החיפוש אחר יציבות מצד העובדים ניתן לראות גם בנתוני הסקר של AL Consultants. חברות יציבות בלטו בקרב אלה שדיווחו דווקא על ירידה בשיעור המתפטרים: 50% מהחברות אחרי סבב D דיווחו על ירידה בשיעור המתפטרים ו-42% מהחברות בבעלות פרטית. "שוק ההייטק נודע בתנודתיות שלו ועד עתה ידענו שהיציבות התעסוקתית הייתה פחות משמעותית אבל עכשיו אנחנו רואים שמתפטרים יותר בחברות פחות יציבות. טאלנטים מחפשים לעבוד בחברות שיכולות לתת משמעות או יציבות כך שחברות שאין להן לא מזה ולא מזה יהיה להן קשה לגייס", אומרת לחמי.
על מנת לשדר יציבות לעובדים הנהלת הארגון צריכה לצאת מחדרי הישיבות ולהיות במקומות בהם נמצאים העובדים, אומרת קריינר. "חשוב שההנהלה הבכירה תהיה בקשר קרוב עם עובדי החברה, תקשיב להלך הרוח ותעזור לעובדים לעבור את התקופה הלא פשוטה הזו, זוהי תקופה קשה, גם עבור העובדים המפוטרים וגם עבור אלו שנשארים, שצריכים לקחת על עצמם עוד תפקידים, שנפרדים מחברים, שנשארים לעבוד בחברה שמצטמצמת.
עובדים יודעים לזהות מנהיגות מיטיבה, כזאת שהם ילכו אחריה שוב ושוב ללא היסוס. לכן, עבור מנהלים בכירים זוהי הזדמנות לגלות מנהיגות ואומץ, להיות בקשר עם העובדים, לרתום אותם למטרות ארוכות הטווח של החברה, להתעניין בהם, לאפשר להם לשאול שאלות – זוהי תקופה רגישה עבורם. חשוב לבנות תקשורת דו כיוונית שוטפת בין העובדים וההנהלה, חשוב לשתף אותם בצעדים הבאים ובתהליך הכולל עד כמה שאפשר".
באופן לא מפתיע, גיוס ושימור העובדים ואסטרטגיה עסקית הם האתגרים המובילים שמטרידים את הנהלות הארגונים, כך לפי הסקר אבל אחריהם, 7% מהמנהלים ציינו את בניית החוסן כאתגר מוביל. המשמעות של חוסן ארגוני היא יכולת ההתאוששות שלו ממצבים מטלטלים ומשבריים. מכיוון שאנחנו נמצאים בתקופה של חוסר ודאות גבוה, שבה שוק העבודה עובר טלטלות ומשתנה תוך זמן קצר, יכולת הניבוי וההיערכות לתרחישים עתידיים מוגבלת. מחקרים חדשים מראים שיכולת ההישרדות של ארגונים קמה ונופלת על מידת ההשקעה שלהם בפיתוח חוסן ארגוני.
לדוגמא, מחקר של מכון ביין והפורום העולמי לכלכלה מראה כי אמנם ארגונים שהשקיעו בהתייעלות וצמצום תפעולי שיפרו רווחים בתקופת המשבר אבל שילמו מחיר ברמת העמידות שלהם אל מול תנודתיות והיכולת לשמר ביצועים בתקופה של שינויים. בטווח הבינוני-ארוך לארגונים בעלי דירוג חוסן ארגוני גבוה סיכויי שרידות גבוהים פי שניים מאשר לארגונים בעלי חוסן נמוך.
"העובדה ש-7% מהמנהלים השיבו שהאתגר המשמעותי עבורם הוא פיתוח חוסן ארגוני מראה על שינוי. אנשים לא חזרו לעצמם מהמשבר הגדול של הקורונה, העבודה ההיברידית היא עדיין משהו שמטריד ארגונים כאשר יש מתח בין הרצון להחזיר עובדים למשרד לבין כאלה שלא מעוניינים לחזור. הכל משתנה כל הזמן ולכן זה מצריך מהמעסיקים והעובדים הרבה מאוד חוסן לעמוד בשינויים התכופים שקורים", אומרת לחמי.
המשבר הנוכחי יחלוף. וכשם שלא ברור מתי זה יקרה כך לא ברור מתי יגיע המשבר הבא, מה תהיה צורתו ועוצמתו. מה שכן ברור הוא שניהול המשבר משפיע מאוד על הדרך שבה נתפס הארגון על ידי העובדים הקיימים והן על ידי עובדים פוטנציאליים. לכן, למרות שיש פחות משרות, עדיין חברות נמצאות בתחרות על טאלנטים ומשכך הן לא יכולות להרשות מעצמן לזנוח את מיתוג המעסיק, גם בתקופות של פיטורים וצמצומים.
בראייה לעתיד, אומרת קריינר, "זה הזמן לתכנן איך ייראה הארגון ביציאה מהמשבר, מה צריך כדי להצליח שהמשבר יחלוף, אילו עובדים נצטרך, אילו מיומנויות, מהי פילוסופיית התגמול שתתאים ומהי גישת שימור העובדים".