ניהול מסוג חדש: חשיבות הגיוון בגיוס מנהלים בכירים

השיח על Diversity (גיוון) רווח מאד בימינו, גם באופן כללי וגם בארגונים בהקשר של גיוס מועמדים חדשים . כולם יודעים לדקלם את המנטרות בנושא הגוון ולהתפאר בכך שהם תומכים בגיוון בתהליך גיוס מנהלים.

אם נתעמק נגלה לרוב שבארגונים רבים, בעת גיוס מנהלים, עדיין ניתן משקל מרכזי ביותר הן ללימודים והתארים שהמועמדים רכשו ( לימודים רלוונטיים לתפקיד) והן לניסיון עבר רלוונטי שלהם, מה שמוביל דווקא לאחידות בפרופיל האנשים המצטרפים לארגון ולא לגיוון והתחדשות.

לנוהג זה של שמירה על הקיים יש שתי סיבות עיקריות: ראשית, הרבה יותר קל להצדיק בפני הסביבה את תקינותו של תהליך הגיוס בעת כישלונו ולשכנע הן את מנהלייך והן את עצמך שעשית את כל מה שצריך, כאשר ההסתמכות שלך הייתה על אלמנטים קשיחים ומדידים כגון ניסיונו של המגויס ותאריו, ובכך לחמוק מתחושת האשמה ומנטילת האחריות על המיון השגוי. שנית, לעתים המנהל המגייס והקולט את המועמד החדש, נמצא בעצמו בלחץ של זמן וביצועים, והוא משווע לקבל למחלקתו אדם מוכן לתפקיד ויכול באופן מידי לשאת בחלק מהנטל, אין למנהל המגייס זמן ללמד את העבודה, אף כי הכשרת עובדיו החדשים מוגדרת כחלק מתפקידו, ואף חיונית להצלחת ביצועיו. ההישענות על ניסיונו ולימודיו של המגויס נותנת למגייס תחושה של וודאות ושל הליכה על קרקע יציבה. אך האם זה מספיק?

לא רק שגיוס מנהלים בעיקר על פי תואר וניסיון רלוונטיים אינו מספיק, אלא ההסתמכות המוגזמת על לימודים אקדמיים "רלוונטיים לתפקיד" ועל ניסיון "רלוונטי לתפקיד", יש בה כדי להנציח את הקיים בארגון ולעצור תהליכים של התחדשות, התפתחות, צמיחה ויצירתיות. מעבר לכך, פשוט מפסידים בדרך הזו אנשים מצוינים שבמאמץ לא גדול (ושווה) מצד הארגון, היו יכולים לתרום ולקדם מאד את מטרות הארגון.

החלופה היא כמובן די מורכבת. שהרי אם אנחנו ניתן פחות משקל לאלמנטים הקשיחים והמדידים בקלות, שבקורות החיים של המועמדים לתפקיד (כגון תארים וניסיון רלוונטי קודם), יהיה עלינו לבצע תהליכים עמוקים ומורכבים יותר כדי לבדוק את התאמתם לתפקיד ולארגון ויהיה עלינו לקחת סיכונים גבוהים יותר בעת הגיוס. הרבה יותר מורכב לבצע תהליך שמטרתו להבין במידה מסוימת את המערך הנפשי והאישיותי (= קווי המתאר של זיכרונותיו) של המגויס, את מגוון יכולותיו, את מערכת ההפעלה שלו ואת המעצורים שלו שעלולים להפריע לו במילוי תפקידו. לא פחות קשה, אך חשוב מכל, גם לבחון ולהעריך את מידת התאמת המועמד או המועמדת לעבודה עם המנהל האישי המיועד ואת מידת ההשתלבות הצפויה שלו או שלה עם שאר הדמויות בארגון שאיתם הוא או היא צפויים לבוא במגע ולשתף פעולה ביום-יום.

שי צפוני

הדיבור הרווח על גיוון (diversity) במקום העבודה ועל יתרונותיו של הגיוון, מתמקד לרוב במאפיינים הברורים והגלויים של המועמדים כגון מגדר, מוצא, דת וגיל, ולמרבה הצער, גם שם אנחנו עדיין רחוקים שנות אור משוויון ומגיוון אמתי במקומות עבודה. קל וחומר שכך המצב כשמדובר בהגברת הגיוון מבחינת הרקע הלימודי וסוגי הכישורים שאנשים יכולים להביא לתפקידים. כיום, די ברור וצפוי שאדם יכול להיות כישרוני מאד, בעל יכולת למידה מהירה, כושר מנהיגות, אחריות, יצירתיות ואמינות גבוהה, ולהיות מתאים מבחינה אישיותית לתרבות הארגון ולאישיותו של מנהלו האישי המיועד ועדיין – אם הוא ללא הניסיון הספציפי הרלוונטי לאותו תפקיד או ללא התואר המסוים המבוקש - הסיכוי קלוש ביותר שמועמדותו תישקל ברצינות או שהוא יזכה בתפקיד. ארגונים רבים שבויים עדיין בדרך פעולה המניבה להם עוד מנהלים מאותו סוג ובעלי אותו פרופיל שיש כבר בארגון ומפספסת להם את האנשים המצוינים שיכולים לתבל את הארגון ביכולות אחרות מרגשות ומעוררות.

החלופה היא, למצוא דרך לפתוח את השורות ולגוון מאד את הפרופיל. הסיבה לכך אינה נעוצה דווקא בערכים נעלים של שוויון ומניעת אפליה, אלא ביתרונות הרבים והמשמעותיים הטמונים בכך עבור הארגון עצמו. מנהלים מסוג חדש שמביאים עמם רקע שונה מבחינת הכשרה, לימודים וניסיון מזה הקיים כבר בתוך המערכת, יכולים להפרות את הארגון, לקדמו ולהוביל לפריצות דרך ותובנות חדשות, הן מעצם דרך התנהלותם השונה, והן מכוח יחסי הגומלין החדשים שייווצרו בינם לבין הצוות הקיים. ( ראה מושג – " הולון")

נניח שמגיע מועמד לתפקיד ניהולי בחברת היי-טק, שלמד דווקא פילוסופיה או תואר שלישי בספרות והוא מגלה כעת עניין בקבלת תפקיד תפעולי או עסקי בכיר, אדם כזה מסקרן ומעניין, קיימת סבירות שאדם זה יביא עמו רעיונות חדשים ומועילים לחדר ההנהלה, הוא ישאל שאלות אחרות על הקיים ויעלה תכניות חדשות לפעולה שיכולות להוביל לחדשנות, ייזום וייעול בחברה. בכלל, ברור היום שאנשים מעניינים ובעלי ידע כללי רחב ויכולת לעשות חיבורים מקוריים, ( " בעלי ידע ישיר") הם אלה שיכולים לייצר עניין ומשמעות עבור הסובבים אותם ולהוביל להצלחות, גם אם הם חסרים את ההכשרה הספציפית בתחום שבו עוסק הארגון. חברות היי-טק, בין השאר בגלל הצורך הדחוף שלהן באנשים טובים, נפתחו כבר לפני כמה שנים לתפיסה הזו שבהחלט ניתן לקבל אנשים שלמדו ועסקו בתחומים אחרים ולהיבנות ממערך היכולות האנליטיים, הקוגניטיביים הניהוליים, היצירתיים או האחרים הייחודיים שהם מביאים עמם, לטובת הארגון.

בהקשר של גיוס מנהלים חדשים לארגון, מנכ"ל צריך לשאול את עצמו האם הוא באמת רוצה שינוי והתקדמות,יצירתיות- או האם הוא רוצה להיחשב אדם כמו זה. אם התשובה היא חיובית, אז מנכ"ל של ארגון צריך ליזום וליישם שינוי במדיניות הגיוסים של הארגון, באופן שייתן לגיטימציה להקדיש את המשאבים הנדרשים ולקחת סיכון מסוים כדי לקלוט אנשים מצוינים אך מגוונים, בעלי פרופיל ורקע שונה מהמנהלים הקיימים כבר בחברה, וזאת על סמך יכולות ותכונות אישי ות שיכולות להועיל ולתרום לארגון בטווח הבינוני והארוך.

כפי שציינתי, לעתים התאמתו של המועמד לארגון קמה ונופלת, לאו דווקא על ניסיונו ולימודיו הרלוונטיים, אלא על תכונות אישיותיות וכישורים אישיים רכים שישפיעו על התאמתו לתקופה בה הארגון נמצא בהתפתחותו ו/או למידת יכולתו לעבוד בצורה טובה עם מנהלו האישי המיועד. מחקרים מראים שמנהל אינו עוזב את החברה או הארגון בו הוא מועסק, אלה הוא עוזב את מנהלו האישי

לסיכום, גיוון במקום עבודה אינו מתייחס רק לתכונות כגון מגדר, גיל, דת ומוצא. גיוון חולש גם על הרקע הלימודי וסוג הניסיון שאנשים בארגון מביאים עמם. יש להשקיע את המאמץ והזמן הנדרשים להיכרות מעמיקה עם מועמדים שאינם בפורמט המוכר והידוע, שאינם עומדים בדרישות הקשיחות של תחום הלימודים או "הניסיון הרלוונטי" לתפקיד, להכיר בחשיבות העליונה של גיוון של צוותי הארגון באנשים שמגיעים אמנם מרקע שונה, אך יכולים דווקא בשל כך להפרות את המחשבה, היצירה, לחדש, לייעל ולתרום לצמיחת העסק.

שי צפוני הוא יועץ פילוסופי ויועץ אישי למנהלים בכירים