היהודי הנודד: כך נהפך המנהל הישראלי לסחורה מבוקשת בעולם

אחד הסטריאוטיפים השכיחים ביותר בנוגע לתעשיית ההייטק המקומית מהלל את העובדים הישראלים בכל הקשור ליצירתיות, מהירות מחשבה ואלתור. המילים "יכולת ניהול", מצד שני, אינן תיאור מקובל שלהם. לכן מפתיע לגלות שיותר ויותר חברות גלובליות בוחרות במנהלים ישראלים לניהול פעילויות בכל העולם.

שכירי החרב הישראלים הללו פועלים ממקום מושבם בישראל, אבל גם מבלים זמן רב במטוסים, מנהלים כמה שיחות ועידה עם כמה מדינות במקביל, ואינם מתביישים להודות שכדי להיות מנהל גלובלי מצליח, צריך להיות הרבה פחות ישראלי והרבה יותר גלובלי.

"מנהל ישראלי שרוצה להצליח חייב להשתמש ביתרון היצירתיות", אומר ארז צור, שמונה באחרונה למנהל הפיתוח העסקי של קיידנס העולמית, "אבל הוא חייב להבין שבסופו של דבר, הארגון רוצה מנהלים שמבינים בשיווק והפצה, ולא בעלי ראש יצירתי".

ליאור פוני, המנהל האזורי של שותפים עסקיים וערוצי הפצה ב־EMC, מאמץ את הכלל הזה. "ישראלים רגילים לעבוד באווירת 'סמוך', וטווח הראייה שלהם צר ומצומצם", הוא אומר. "כשעושים תפקיד גלובלי צריך לאמץ ראייה אסטרטגית רחבה ושיקולי תרבויות, ולא רק שיקולים עסקיים.

ליאור פוני. העובדים ביוון,ספרד ופורטוגל נענו לקיצוץ ללא ויכוח

"חשוב גם לזכור שבמקומות רבים לא מתלהבים לעבוד מולנו, הישראלים. כשהוכרז המינוי שלי, פנו רבים למנהל האזורי שאותו החלפתי ושאלו ברצינות גמורה אם עומד להגיע אליהם חייל. ככה אנו נתפסים".

גמישות תרבותית כערך

המשבר העולמי, מספרים שלושת המנהלים שהשתתפו בפאנל "כלכליסט", מעמיד בפני המנהל הישראלי־הגלובלי אתגר מקצועי עצום. "כל מדינה מתמודדת עם המשבר בדרך אחרת, ובכל אחת התרבות הארגונית משחקת תפקיד שונה", אומר גיל ביקל, מנהל מערכות IT ב־SAP. "כשבאנו להתקין מערכות מחשוב או לשפר את תפקודן בגרמניה, למשל, המשבר היה עבורנו מנוף להעברת תהליכים ידניים רבים לדרך עבודה של שירות עצמי. בבולגריה מצאנו פתרון קירור מעניין לשרתי מחשוב שעושה שימוש באקלים הקר".

לא לכולם, הוא מספר, קל להפנים את שינוי המציאות. "דווקא בארצות הברית היה הכי קשה להכניס את המשבר לתודעה של האנשים ולהביא אותם לחסוך", הוא מפתיע. "אין שם מודעות לחיסכון, ולקח זמן רב לשכנע אותם. את הרצון הכן ביותר לשינוי מצאתי במדינות מתעוררות - סין, סלובקיה, בולגריה ואפילו ישראל. במדינות מפותחות זה קשה הרבה יותר".

ההבדלים, אומר צור, ניכרים לא רק ברמת המנטליות של כל סניף וסניף, אלא גם במדיניות שמאמצת כל מדינה כדי לצאת מהמשבר. "ממשלת יוון נתנה לנו עשרות מיליוני יורו כדי לפתח חברות בשוק המקומי", הוא מספר. "ממשלת רוסיה, לעומתה, משקיעה בחברות סטארט־אפ בשיתוף עם הקרן הישראלית תמיר פישמן, כי הם מבינים שרוסיה תתחזק אם כלכלתה תפנה כלפי חוץ, מעבר לשוק המקומי".

ההבדלים הללו, הוא מספר, מתורגמים גם לאסטרטגיות שונות של החברה. "בחטיבת המכירות אנחנו בוחנים כל הוצאה בכל מדינה באופן מדוקדק, וחושבים אם כדאי להשקיע במדינה או להימנע, ואם לפטר עובדים וכמה. גם כשמתקבלת החלטה לפטר צריך להתחיל לבדוק את חוקי העבודה המקומיים. בהרבה מדינות, ובהן גרמניה וצרפת, כמעט בלתי אפשרי לפטר".

אתגר המשבר העולמי

"אני הבנתי עד כמה חמור המשבר כשאמרתי לעובדים שלי ביוון, בספרד ובפורטוגל שצריך לקצץ בשכר, והם נענו מיד וללא ויכוח", מספר פוני. "רק אז ידעתי שהצלחנו להביא לעובדים את התודעה וההבנה שהמצב אינו כמו שהיה בעבר".

יוון, אומר פוני, היא המדינה שנפגעה מהמשבר בצורה הקשה ביותר, "בעיקר ברמת מחנק האשראי הכבד שם שמונע אפשרות ליצור עסקים", הוא מסביר. "גם פורטוגל מערימה קשיים רבים ברמות ביטוח האשראי, מה שאינו עוזר לשיפור הכלכלה. לצערי הרב לא תהיה לי ברירה אלא לפטר עובדים מעבר לים בתקופה הקרובה. לא מדובר במספר רב של עובדים, אבל אני חושש שזה יכול לקרות".

צור, לעומתו, סבור כי דווקא רוסיה היא שנפגעה בצורה הקשה ביותר, בשל ירידת ערך הרובל ביחס לדולר. "כיום קשה מאוד להביא מכירה לכדי סיום, וכל תהליך לוקח זמן רב יותר", הוא אומר.

ביקל מסכים: "במדינות הגוש הקומוניסטי לשעבר, כמו בולגריה, סלובקיה והונגריה, לקחו את המשבר מאוד קשה", הוא אומר. "אלה אנשים שהאמינו שיש להם עבודה לכל החיים ואין להם מה לדאוג. כיום הם בפאניקה אישית ולא יודעים מה לעשות, למעט הצעירים שמביעים נכונות גדולה לנסוע אל מעבר לים. במדינות רווחה ותיקות קיצוצים הם לעתים בלתי אפשריים. היה ניסיון לעשות קיצוץ בצרפת, אבל היתה שם השתוללות גדולה, והתעקשות על אפס שינויים".