מנהל החדשנות של HP: "במקום לקנות סטארטאפים אנחנו מקימים אותם"

בעולם הטכנולוגיה נהוג לטעון שהחדשנות מגיעה מחברות הסטארט-אפ. כל זכות קיומו של סטארט-אפ נטוע במוצר שפיתוחו מסתיים כשנתיים ויותר לאחר הקמת החברה, כך שמייסדיו נדרשים לצפות את העתיד, לזהות דרישה לפני שהיא מתרחשת בפועל, ולייצר פתרון שיקדים את השוק. חברות הענק לעומתן עסוקות במכירת מוצרים קיימים, ואף שמחלקות המחקר והפיתוח שלהן צופות גם הן אל העתיד, כמות הרכישות של חברות סטארט-אפ במשך השנים מוכיחה שלחברה גדולה קשה לחשוב כמו סטארט-אפ.

חברות הטכנולוגיה הגדולות מודעות לבעיה, וכדי לפתור אותה הן מנסות ליצור מיזמים פנימיים המתנהלים כמו חברות סטארט-אפ עצמאיות. המימון אמנם מגיע מהחברה עצמה, אך תהליך הפיתוח, בדיקת המודלים העסקיים, מציאת שותפים ואפילו התחלה של מכירות – כל אלה מתבצעים כאילו היה המיזם חברה חיצונית שכל קיומה תלוי בהצלחת המוצר. במרכזי הפיתוח של מיקרוסופט מתנהלות כמה קבוצות על פי מודל כזה, תחת Microsoft Business Startup Accelerator. אחת מהן אף הציגה לעולם בחודש שעבר את מוצר האבטחה החדש של החברה שפותח בישראל. גם בסיסקו קיימים מיזמים כאלה, ולפני כמה שנים היא אף פיצלה פעילות פיתוח לחברה חיצונית בשם Andiamo, ואותה רכשה לאחר כשנתיים במסגרת הסכם שגובש בעת הפיצול.

אורן אריאל. רוב העבודה זה לאתר הזדמנויות | צילום: עמית שעל

"יש אנשים שרוצים לעבוד על הדברים הכי חדשים, הכי סקסיים, והאנשים האלה הם העובדים הכי מתאימים להקמת סטארט-אפ פנימי", מסביר בראיון ל"כלכליסט" אורן אריאל, סגן נשיא לחדשנות בחטיבת התוכנה של HP. חטיבת התוכנה של HP ביישראל מתבססת על חברת מרקורי שרכשה HP ב-2006 תמורת 4.5 מיליארד דולר, והיא מעסיקה כאן כ-850 עובדים, מתוך כ-5,500 עובדי HP בשלל פעילות החברה בישראל.

לאריאל לא חסר ניסיון בחברות סטארט-אפ: הוא היה בין העובדים הראשונים של אופטיבייס, הצטרף ל-Ubique של אהוד שפירא (החברה הראשונה שפתחה מערכת מסרים מיידיים ונמכרה ל-AOL, כמה שנים לפני ICQ), המשיך לחלוצה הישראלית של הווידיאו ברשת, VDONET, הקים יחד עם ארבעה שותפים נוספים את NARUS המספקת מידע על רשתות תקשורת ובתחילת שנות ה-2000 הגיע למרקורי, והפך לארכיטקט התוכנה הראשי שלה.

"במרקורי שולבתי במיזם פנימי שהיה מהראשונים בעולם שסיפק מוצר כשירות – Software As A Service", הוא מספר. "העסק המריא בצורה מטורפת, אבל כשהבועה התפוצצה ואיבדנו את הלקוחות הקטנים, החלטנו לפרק את המיזם ולפזר בקרב רוב המוצרים של מרקורי דאז את השכבה שמאפשרת להם להיות מסופקים גם כשירות".

תרבות סטארט-אפ בתוך חברת ענק

לאחר שהות של כמה שנים במטה מרקורי בארה"ב, חזר אריאל לישראל, ובעקבות רכישת מרקורי על ידי HP מונה לאחראי על מעבדת HP בישראל, שמוקמה בטכניון, כחלק מרשת של מעבדות HP במקומות שונים בעולם.

"המעבדה של HP בטכניון אינה מעבדה של הטכניון שממומנת בידי HP, אלא מעבדה של HP, רוב העובדים שם הם בעלי תואר שלישי ורובם אנשי הטכניון", הוא מסביר. "החיבור בין אנשי פיתוח לאנשי מחקר מוציא תוצאות יפות - המעבדה עובדת עם כל החטיבות בישראל, ואני מעריך שהיא מוכוונת 60% לחטיבות ההדפסה הדיגיטלית, וכ-40% לתוכנה. כשקיבלתי אותה לא היתה פעילות תוכנה בכלל, ואחד השיקולים למנות אותי היה להגביר את פעילות התוכנה".

אחרי כשנתיים בראשות המעבדה, אריאל הרגיש שהוא רוצה לחזור לתפקידים יותר "מיידיים". "הגעתי למסקנה שמבחינת המטרות האישיות שלי ותחומי העניין אני אוהב להתעסק בדברים שיהיו רלבנטים לשוק בתוך שנה שנתיים, והפעילות במעבדה מסתכלת לטווח יותר ארוך". באפריל השנה מונה לתפקידו הנוכחי.

אז מה מסתתר מאחורי התואר "האחראי על החדשנות"?

"אני מרכז עולמית את החדשנות בתחום התוכנה ב-HP, בעצם באופן רשמי בעל המנדט להמשיך לפתח את תרבות הסטארט-אפ בתוך החברה, שהתחילה במיזם ההוא במרקורי. המטרה היא לגדל מיזמים חדשים, ליצור בארגון תרבות שתעזור למיזמים לגדול ולא תכשיל אותם, לצוד רעיונות בתוך הארגון – יש לנו פלטפורמה שנקראת 'הגראז'' שבו אנשים זורקים רעיונות, המערכת קולטת, מסננת אותם ומעבירה לערוצים הרלבנטיים. יש הרבה 'עבודות מסדרון', להסתובב בארץ ובעולם, להיפגש עם עובדים ומנהלים, במטרה לאתר הזדמנויות.

"הרעיון הוא לגדל אורגנית סטארטאפים בתוך החברה, תוך ניצול טכנולוגיות שיש בחברה וניצול המותג שלנו עבורם בחוץ. יש יזם, יש רעיון, מגבשים קבוצה והיא נמדדת לפי אבני דרך, כמובן שיש ניואנסים – מצד אחד יותר קל באינטראקציה עם לקוחות ושותפים פוטנציאלים בגלל המותג הקיים של החברה, אבל מצד שני בתוך החברה שלך אתה לעתים נתקל בהתנגדות. כמו היחסים בין סטארט-אפ למשקיעים, גם כאן המדדים הם מוכווני לקוח – תראה לי כך וכך לקוחות שמוכנים להיות נסיינים של המוצר לכשיצא, תראה לי בסוף תקופה מספר לקוחות משלמים, וכו'".

הכיוון: מחשוב ענן וניהול אנרגיה

סטארט-אפ פנימי שכזה יצר מוצר בשם Release Control, שלדברי אריאל גדל ב-100% בשנה, אך הוא מסרב להסגיר את הכנסותיו. "המוצר מסייע להבין מה הסיכון בשינוי התשתית - נניח שאני מחליף דיסק במכונה, המוצר יודע לאן המכונה מקושרת ומתריע בפני העובדים הרלבנטיים שיושפעו מהמהלך ונותן להם לשתף פעולה בזמן אמיתי. הוא עושה סימולציה ומציין איפה עלולות להיות בעיות בהרצה עצמה".

כשהיה ברור ל-HP שהמוצר אכן נמכר, פורק המיזם שיצר אותו, והוא עבר לידיהם של אנשי הפיתוח העסקי והשיווק, והפך למוצר רשמי של החברה. במקביל הוקם מיזם נוסף בתחום אחר, אך בסופו של דבר הוא לא הפיק את המוצר שציפו ממנו, נסגר, ואנשיו פוזרו בין חטיבות החברה.

אתם יכולים להעניק ליזמים פנימיים תנאים שמתחרים במה שהיו יכולים לקבל לו היו מקימים סטארט-אפ משלהם ועושים אקזיט?

"גם בחברה גדולה יש דרך לתמרץ. כשמחברים את המשכורת והבונוסים על פני כמה שנים ומכפיל הסיכון, המשוואה נראית לא רע בכלל. חוץ מזה לא צריך לשכוח שבדרך כלל בשלב האקזיט, ליזמים של סטארט-אפ ממוצע אין הרבה אחזקות בחברה".

עד איזו רמה בחברה יש מעורבות במיזמים? ראש החטיבה, סמנכ"ל הכספים, המנכ"ל, או שהפיקוח מתבצע ברמה נמוכה בהרבה?

"לפי שלבים. בשלבים הראשוניים, כשהקונספט מתגבש ויש פעילות בסיסית של בדיקת המודלים העסקיים מול ההיתכנות הטכנולוגית, הפעילות היא די חופשית, אבל כשמתקדמים לשלבים יותר קריטיים, כמו התחלה של אינטראקציה עם לקוחות וניהול מסודר יותר של הפעילות והתקציב, צריך לערב את המנהל של אותה חטיבה בחברה הגדולה. יש לנו מעין Innovation Council שנפגשת במועדים לא קבועים, בדרך כלל לפי היקף הפעילות של המיזמים, ומטרתה היא לשמוע על התקדמות המיזמים ולאשר את המשך הפעילות, כוח האדם והתקציב שלהם, כמו גם לשמוע על רעיונות שעשויים להפוך לסטארטאפים פנימיים חדשים".

איך מתמודדים מיזמים פנימיים שכאלה עם האיום מבית? רכישת חברה חיצונית או אפילו שיתוף פעולה איתה יכול לייתר פעילות של מיזם פנימי.

"מקרים כאלה קרו בעבר. אני אדם מאוזן, מבין את העובדה שארגון צריך לעשות מה שטוב לו, אז לפעמים טוב לו לגדל מוצר באופן אורגני, ולפעמים טוב לו לקנות חברה שפיתחה מוצר כזה. גם במרקורי וגם ב-HP, ולמעשה בכל חברה שהיא, היו אנשים ומוצרים שנפגעים כשקונים חברה חיצונית, או שנוצרות כפילויות כשחברות מתמזגות. גם אחרי הרכישה של מרקורי בידי HP היו פעילויות כפולות שאת חלקן היו צריכים לנטרל, וזה כואב כמובן לכולם, אבל המחשבה היא על טובת החברה".

איך נמדדת ההצלחה של מיזמים פנימיים?

"אפשר למדוד הזנקה של מיזמים בשנה, וכמה הצליחו. אפשר למדוד לטווח הארוך כמו פורטופוליו של קרן הון סיכון. ככה אני מודד את עצמי, אבל הארגון מודד אותי בצורה אחרת. אנחנו לא מדברים על אקזיט, אלא על ביזנס שמוכר, ולכן ההצלחה היא ביכולת ליצור מוצר שנמכר".

אריאל מסתובב כעת במסדרונות החברה במטרה לאתר יזמים ומיזמים בשני תחומים עיקריים: מחשוב ענן וניהול אנרגיה. "במחשוב ענן רואים יותר ויותר התממשקות של מערכות פנימיות של הארגון למערכות חיצוניות של ספקי יישומי רשת, ולדעתי חסרה שכבת של ניהול שתפקח על כל אותם קשרים בין היישומים. ניהול אנרגיה הוא תחום מדהים בעיניי – העולם עובר תהליך של מעבר מהעדפת ביצועים להעדפת ניצול טוב יותר של אנרגיה בכמות מוגבלת, ואנחנו עובדים על פתרונות תוכנה שיסייעו באופטימיזציה של צריכת האנרגיה".

אין התמרמרות בקרב אלו שלא זכו להיות במיזמים, וצופים מהצד ב"בנים המועדפים"?

"אני לא חושב. אם מצליחים לייצר תרבות ארגונית שמבהירה לעובד שאולי כרגע הוא לא מעורב במיזם כזה אבל מחר ייתכן שיציעו לו להשתתף או שאפילו הוא יכול ליטול את היוזמה, אנשים חיים עם זה טוב מאוד. אנשים שמשתתפים במיזם כזה לוקחים סוג של סיכון – ייתכן שאם היה נשאר בתפקידו הרגיל היה על מסלול קריירה מסוים, עובר מניהול של 20 איש כיום ל-50 איש בעוד שנה, ועכשיו הוא מנהל קבוצה קטנה יותר במסגרת הסטארט-אפ, אבל מצד שני אם זה מצליח זה גדל הרבה יותר מהר. זה גם לא גן של שושנים – ברגע שהמיזם תופס תאוצה הרמה התפעולית והניהולית שלו מסתבכת, צריך לעדכן גרסאות, להוסיף תכונות, עבודה לא הכי סקסית בעולם."