כך מנסות חברות גדולות לפתות טאלנטים

בשנים האחרונות נראה שמשהו השתנה ביחסי הכוחות בין עובד למעביד: עובדים מבוקשים, בעיקר טאלנטים בעלי הישגים וכישורים מוכחים, מחוזרים על ידי חברות שמשכילות להבין את היתרון התחרותי שהן יכולות להפיק מהם. המרדף אחר המוחות המבריקים הולך ומחריף, ונראה שהצעירים שבהם בררנים במיוחד.

התופעה נפוצה בתחומי ההייטק, הביוטק ורפואה, אבל מגיעה גם לתחומי ראיית החשבון ועריכת הדין, לתחום הרוקחות, ואפילו לתחומים שמעסיקים עובדי מכירות בלתי מקצועיים, כמו רשתות הפארם והאופנה ומוקדי שירות של חברות סלולר.

מהפך במשאבי האנוש

"אנחנו מכוונים את הארגון כך שיגייס את האנשים המתאימים לאופי החברה בעתיד", אומרת ברוריה סופרין, סמנכ"לית משאבי אנוש בקבוצת HP ישראל. בכך סופרין ממחישה את המהפך שעבר תחום משאבי האנוש: מקולט פסיבי של עובדים לגורם אקטיבי שמניע תהליכים בחברה. "גופי משאבי האנוש עוברים היום את הטרנספורמציה שעברו מחלקות השיווק בעולם לפני 50 שנה", טוען דרור גורביץ', שותף בחברת הייעוץ AKT. "השיווק עבר מהפכה, מיחידה שתפקידה להוציא לשוק מוצרים שיוצרו במפעל, לגוף שמשתמש בכלים אנליטיים כדי להבין את העדפות הצרכנים, ואז מנווט את סל המוצרים של החברה כדי לתמוך בהעדפות האלה. באותו אופן, מחלקת משאבי האנוש מתחילה להגיד להנהלה מה צריך להציע כדי שיבואו עובדים מסוימים".

איור: דניאל גולדשטיין

סופרין מדגימה את תהליך זיקוק מותג המעסיק שעוברת חברה כדי למשוך אליה את העובדים המתאימים ביותר. "מעבר לערכים ותיקים של המותג, כמו אמון, איכות ואמינות, הגדרנו ארבעה ערכים חדשים: אופטימיות, אומץ, יכולת לחשוב קדימה ללא הפסקה וסקרנות. אנחנו רוצים לראות אצלנו אנשים שיוכלו לראות את ההזדמנויות שמעבר לחסמים, שיראו את העולם כמקום שהאפשרויות בו בלתי נגמרות, ושיהיו להם יכולת ורצון להתמודד ולפתור בעיות".

בסופו של דבר, חברות מבינות שכדי למשוך את סוג העובדים שהן רוצות עליהן למתג ולבדל את עצמן מהמתחרים. "מיתוג מעסיק", קוראים לזה בתחום משאבי האנוש. אחת המומחיות בתחום היא נורית ברמן, מנכ"לית חברת עמדה שעוסקת באיתור וגיוס מנהלים. "בעתיד הקרוב לכל ארגון, בעיקר במקצועות הטכנולוגיים והמדעיים, לא תהיה ברירה אלא לנהל את מותג המעסיק שלו", אומרת ברמן, שהובילה תהליכים של הבניית מותג מעסיק בחברות גדולות במשק. "יש כמה סיבות לכך שחברות צריכות לפתח את מותג המעסיק שלהן: הראשונה היא הירידה במספר בוגרי מסלולים מדעיים באקדמיה, לצד עלייה בביקושים בתחומים האלה בתעשייה. סיבה נוספת קשורה בשינוי תודעתי בדור הצעיר של מחפשי העבודה. צעירי דור ה־Y גדלו עם מותגים ותופסים מותגים כדבר שמגדיר אותם עצמם, ולכן הם במידה רבה גם מתייחסים לארגון כאל מותג. במקביל, גם החברות עצמן עוברות שינויים: מיזוגים, רכישות, כניסה לתחומי עיסוק חדשים - שינויים שמחייבים יצירת זהות תאגידית חדשה כמעסיק".

את הנקודה הזו מחדד אריק אלבו, בעליה של חברת BRAND-IN למיתוג ותקשורת פנים: "חברות בדרך כלל מגיעות למיתוג מעסיק בעקבות צורך. בענף הבנקאות, למשל, התעורר הצורך בעקבות רפורמת בכר, שהקפיצה את הביקוש ליועצים פנסיוניים".

ענקית התרופות אלי לילי חקרה את מאפייני דור העובדים החדש ומצאה שאחד מגורמי המפתח עבור העובדים הוא האיזון בין העבודה למשפחה, ולכן החליטה לצייד את העובדים בטכנולוגיה שתאפשר להם לעבוד מכל מקום. במקביל, החברה מתווה לכל עובד אופק להתפתחות מקצועית כבר ברגע הכניסה לחברה, ומעניקה לו תוכנית הכשרה רוחבית שאינה נוגעת בהכרח לתחום עיסוקו הישיר. במקביל, החברה ממשיכה לצוד אנשים מוכשרים. אלבו מוסיף בעניין זה: "אנחנו רואים שינויים גם בגופים נוקשים, שמתחילים לתפור 'מסלולי כוכב' לעובדים נבחרים, ומציעים להם מעטפת תגמולים על ציר הזמן, כבר מהשנה הראשונה".

עוד דוגמה למותג מעסיק הוא אירוע ThinkNext10 שעורכת מיקרוסופט בעוד כחודש. הכנס יתבסס על תערוכה שתציג 40 טכנולוגיות חדישות פרי פיתוחם של מרכזי המו"פ של מיקרוסופט בישראל ובעולם. האירוע פתוח לקהל הרחב, ואמור למתג את מיקרוסופט כמעסיק פוטנציאלי מול עובדים בענף ההייטק.

"אנחנו כל הזמן שואלים את עצמנו מי העובדים שנכונים לנו, ומה אפשר להציע להם", מספרת שי לי שפיגלמן, מנהלת השיווק במרכז הפיתוח של מיקרוסופט בישראל. "אחת ההתאמות שעשינו היא 'שבוע מחוץ לקופסה'. גילינו שאנשים מבריקים צריכים קצת חופש כדי לפתח פתרונות יצירתיים, ולכן פעם ברבעון אנחנו מאפשרים לעזוב את העבודה השוטפת לשבוע של פיתוח עצמאי".

"העובדים כבר יבואו"

לא כל החברות במשק ממהרות לקפוץ על העגלה. אף שגם בתחום ראיית החשבון יש חיפוש מתמיד אחר טאלנטים, פירמת זיו האפט BDO לא פנתה לתהליך אנליטי כדי למתג את עצמה באופן אטרקטיבי בעיני עובדים. אבל היא נוקטת מהלכים אחרים; דני מרגלית, שותף מנהל בפירמה, מתאר את תוכנית בניית דור המחר של המנהלים, הכוללת מפגשי למידה שבועיים, השתלמויות בחברה־האם בחו"ל ופורום של בוגרי הפירמה שעברו לחברות אחרות. "לא חשבנו להיעזר בחברה חיצונית", אומר מרגלית. "אנחנו משוכנעים שהמקו ם שלנו בצמרת דירוג המשרדים מושך עובדים". גם תאגיד פיליפס בישראל אינו מרגיש צורך לאמץ את הבאזז החדש: "אנחנו דואגים שחברות כוח אדם שעובדות איתנו יכירו אותנו היטב", אומרת אורנה אפלבוים, סמנכ"לית משאבי אנוש של פיליפס מדיקל סיסטמס. "המידע שהמרואיינים מוצאים עלינו עושה את העבודה". "יש תחרות בין משרדי עורכי דין על טאלנטים", מאשר עו"ד יהודה רוה ממשרד יהודה רוה ושות', "אבל אנחנו לא עורכים פעולות יזומות. אני מניח שהשכר, אווירת העבודה והשם שלנו מביאים אלינו את הפניות".