כשהטאלנטים מחליפים מקום - המוזות שותקות

ג'וזי אסקוויבל, אנליסטית שמתמחה בתעשיית הטקסטיל, היתה בשנות התשעים שם מוכר ושגור בקרב האנליסטים בוול סטריט. בשנת 1988, כ־18 חודשים בלבד לאחר שהחלה לעבוד עבור בנק ההשקעות ליהמן ברדרס, דורגה אסקוויבל כאחת מהאנליסטים הטובים ביותר בתחומה על ידי כמה מגזינים מקצועיים של שוק ההון - הישג חסר תקדים בתחום, בפרט כשמדובר באשה. מהר מאוד הפכה אסקוויבל לכוכבת של וול סטריט. הדו"חות שחיברה היו ציוריים ומתוחכמים, אבל נתנו את ההערכה המדויקת ביותר של השוק. ב־1994 היא כבר היתה מדורגת במקום הראשון: האנליסטית הטובה ביותר בוול סטריט ואחת הנשים המבוקשות בתעשייה.  

שנה לאחר מכן קיבלה אסקוויבל הצעה שלא ניתן לסרב לה, ועברה למתחרים - מורגן סטנלי. אולם, המעבר שלה לחברה, שלווה ברעש תקשורתי רב, הפך לאסון. כעבור ארבע שנים, בשנת 1998 תוך ירידה מתמדת בדירוג שלה כאנליסטית, היא מצאה את עצמה מדורגת במקום הלפני אחרון ברשימה. הפגיעה הזו בביצועים ובמעמד של אסקוויבל נמשכה עוד שנתיים עד שהחלה לחזור לראש הדירוג.

המקרה של אסקוויבל הוא לא יוצא דופן בוול סטריט, וקרה לעוד אלפי אנליסטים שחוו מעמד כוכב רק כדי לאבד אותו במקום העבודה החדש, שרכש אותם למטרה אחת: לנצנץ ולהבריק. למעשה, כ־70% מהכוכבים של בנק ההשקעות גולדמן זאקס, שעזבו בשני העשורים האחרונים לבנקים מתחרים, סבלו מפגיעה ממושכת בביצועיהם. לפי מחקר חדש של בית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת הרווארד, הירידה הזו בביצועים נמשכת כחמש שנים בממוצע, והניידות של הכישרון - מונח שעליו יותר מ־80% מהחברות בעולם מבססות את אידיאולוגיית כוח האדם שלהן - היא לא יותר ממיתוס שהופרך.

תחילתו של המחקר היא בבדיקה מקיפה שנעשתה על ביצועיהם של כוכבי ניהול מתאגיד הענק ג'נרל אלקטריק (GE) הנחשב למפעל אדיר של כישרונות, שעזבו את התאגיד לתפקידי ניהול בכירים בחברות אחרות. מתוך 20 מנהלים שביצועיהם נבדקו בין השנים 1989 ו־2001, רק שלושה הצליחו לגרום לעלייה בביצועים של החברה.

טום רוג'רס, כוכב ניהול ענק ב־GE, שהוביל את החדירה לתחום המדיה ושידורי הכבלים של התאגיד במשך 12 שנה, הראה נפילה של 30% בביצועי החברה החדשה שאותה התמנה לנהל – פרימדיה. במשך שלוש השנים הראשונות בתפקיד נפלו ביצועיו כמנהל ויחד איתם ביצועי החברה באופן שסיכן את קיומה של חברת המדיה.

גם פאולו פרסקו, שעמד בראש החדירה וההצלחה של תאגיד GE לאירופה, סבל מנפילה דומה בביצועים. בשנת 1998 הוא עזב את החברה כדי לעמוד בראש יצרנית הרכב פיאט, אולם במהלך כהונתו החברה נכנסה למשבר הנזילות הגדול ביותר שראתה מימיה, ולאחר ארבע שנים בתפקיד התפטר. ג'ון טרני, מי שהוביל את חטיבת הפלסטיקה של GE להצלחה מסחררת ולצמיחה מדהימה, גרם ליצרנית כלי העבודה Stanley works לנפילה חדה ברווחיות, בעת שהתמנה למנכ"ל החברה. הירידה הזו, שנמשכה שלוש שנים שבהן ירדו רווחי החברה ב־30%, הסתיימה גם היא בהדחתו של המנכ"ל הכוכב.

לטענת פרופ' בוריס גרויסברג מבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד, קיימת לוגיקה שלמה להתנהלותם והצלחתם של אנליסטים־כוכבים. במחקר מקיף וארוך שערך, פיצח גרויסברג את האלמנטים שהופכים אנליסטים לכוכבים, ואת נוסחת ההצלחה שמאפשרת להם לשמור על הניצוץ בעת ניידות עסקית. המסקנות של המחקר, שעקב אחרי אלף אנליסטים מבנקי השקעות בוול סטריט לאורך עשור, כמו גם אחר מאות מנהלים מצליחים מארגונים כמו GE, לא רק שופך אור על הכוכב העסקי, אלא מגלה אמת נסתרת על ביצועיו. השורה התחתונה, על פי גרויסברג, היא כזאת: כוכב זורח בתנאים מסוימים אולם בעת מעבר לחברה חדשה, רובם המוחלט של הכוכבים דועך.  

את מסקנות המחקר שלו פרסם גרויסברג בסוף השנה שעברה, בספר בשם Chasing Stars - The Myth of Talent and the Portability of Performance (לרדוף אחר כוכבים: מיתוס הכישרון והניידות של ביצועים). הטענה המרכזית, על פי גרויסברג, היא שכוכבי וול סטריט, אנליסטים מבריקים ומבוקשים, שהחליפו מקום עבודה, סבלו מירידה חדה בביצועים שנמשכה בממוצע חמש שנים.

"האנליסטים היו קבוצת מחקר מצוינת עבורי", אומר גרויסברג בראיון ל"כלכליסט" מביתו שבבוסטון. "בעיקר בשל העובדה שכל מי שנמצא בתחום הזה, מאמין שהכישרון שלהם נייד. בוול סטריט אוהבים לומר שכשאנליסט עובר לחברה מתחרה, הדבר היחיד שמשתנה הוא שם החברה בכותרת הדו"חות שאותם הוא כותב. קיימת הסכמה גורפת בשוק שברגע שאנליסט הוא כוכב, הכישרון שלו יבוא לידי ביטוי בכל חברה אחרת שבה הוא נדרש לבצע תפקיד דומה.

אותה ההנחה קיימת גם לגבי כישרונות ניהול, אבל כשאתה אנליסט, באמת מדובר בעבודה שהיא מאוד ספציפית. לכאורה, אפשר לבצע את העבודה מהבית, ולא משנה עבור מי אתה עובד, אבל המציאות מספקת לנו תמונה ששונה מהותית מההנחות שיש לנו על היכולת של כישרון גדול להבריק בכל מקום. במקום זאת, אנו מגלים שאותם כישרונות משלמים מחיר אדיר בביצועים שלהם כשהם נוטשים את הספינה שבה נחשבו לכוכבים".

גרויסברג ביסס את המחקר שלו על ניתוח של דירוג המתפרסם מדי חודש במגזין היוקרתי "Institutional Investor". הדירוג עקב ב־20 השנים האחרונות אחרי יותר מאלף אנליסטים בכירים, והעניק להם ציון המבוסס על הערכת קולגות לביצועיהם, כמו גם הערכה של הלקוחות. עם הזמן, הפך הציון הזה ללוח ציונים תקני המקובל על ענף בנקאות ההשקעות. אם כאנליסט אתה לא שם, אז אתה לא ממש קיים.

בנוסף, גרויסברג ערך מאות ראיונות מעמיקים עם מושאי המחקר שלו ועם קולגות שלהם, בניסיון להבין מה מתרחש כשכישרון מחליף ידיים. ההנחה הבסיסית במחקר שלו היתה כזאת: אם כישרון הוא נייד, הרי דירוג הכוכבים צריך לשקף זאת בעת מעברם מחברה לחברה. במילים אחרות, האנליסטים המבריקים היו צריכים להמשיך ולשמור על ציון גבוה.  

אלא שלהפתעתו, גילה גרויסברג שההפך מתרחש. "גילינו שהחלפת חברות אצל כוכבי וול סטריט מכפילה את הסיכוי שלהם לנשור מהדירוג של 'Institutional Investor'. בבחינה מדוקדקת יותר גילינו כי מסתתרת מאחורי זה נפילה חדה בביצועים. וול סטריט רואה באנליסטים כוכבי סולו, אבל במציאות גילינו כי אפילו הטובים שבטובים תלויים ונסמכים על מגוון משאבים בחברות שבהן הם עובדים.

בראש ובראשונה הם זקוקים לאנליסטים זוטרים שיעשו את עבודת המספרים השחורה עבורם, וגם תלויים באנליסטים בכירים יותר שיעניקו להם משוב. לצד זאת, ההצלחה שלהם היא גם פונקציה של אנשי המכירות שמוכרים את הניתוח שלהם ללקוחות, וחשוב מכל, הם תלויים מאוד במערכות ובתרבות של הארגון שבו הם עובדים. למעשה, גילינו שאנליסטים שעוברים לחברה עם תרבות ארגונית דומה, או אנליסטים שעוזבים לחברה כצוות, מצליחים הרבה יותר לעומת כוכבים בודדים שעושים את המעבר.

האינדיבידואליזם - אאוט קבלו את חוכמת ההמונים

 

הממצאים האלה של גרויסברג מעמידים סימן שאלה גדול סביב אחת מהנחות היסוד הבסיסיות של עולם העסקים כיום: האבסולוטיות של הטאלנט. הטאלנט, על פי גרויסברג, הוא לא רק חסר ערך ללא מערך התמיכה, התרבות העסקית של הארגון והצוות שמקיף אותו - הוא אפילו סוג של מיתוס.

"הממצאים האלה עומדים לא רק בסתירה מוחלטת לתפיסה העסקית ששולטת כיום, הם גם מגיעים בעיתוי שבו מנשבות רוחות חדשות המטלטלות את המודל העסקי כולו", הוא מבהיר. "אם יש משהו שהאינטרנט, הרשת, וכל הספרה הטכנולוגית שמקשרת בין אנשים מרחבי העולם מלמדים אותנו, הוא שעידן האינדיבידואליזם תם. חוכמת ההמונים החליפה את היכולת הפרטנית.

גוגל וויקיפדיה יודעות זאת היטב, ושני הסמלים האלה של שיתוף ושימוש באינטליגנציה קולקטיבית מצליחים לחולל שינוי מרחיק לכת בתפיסת העולם הבסיסית שלנו לגבי יכולתיו של היחיד - המצביא הצבאי הבלתי מנוצח, המנהיג הכריזמטי, המנכ"ל האגדי והאנליסט הכוכב. הסדקים הולכים ומתרחבים בתפיסה המקובלת של היררכיה והצלחה, והתוצאות שלנו הן רק עוד נדבך בסדק הזה". 

הנושא החם הזה של חוכמת ההמונים כבר הוכח באינספור הזדמנויות. החל מגלגל ההצלה של תשובת הקהל במי רוצה להיות מיליונר, דרך פתרון קולקטיבי ברשת של תעלומות מתמטיות סבוכות בנות מאות שנים, וכלה בחברה לכריית זהב שפרסמה את התוכניות הגיאולוגיות של המכרות שלה ובקשה את עצת הגולשים - דבר שהקפיץ את הערכת שווי המכרות מ־100 מיליון דולר ל־10 מיליארד דולר. חוכמת ההמונים היא עובדה.

ואכן, אחד הממצאים המרכזיים של גרויסברג מלמד כי אנליסטים־כוכבים שעוברים חברה ולוקחים איתם את הצוות שלהם, מצליחים דרמטית יותר לעומת אנליסטים שעושים זאת סולו. קבוצות קטנות הן לא המון, אולם לצד זאת יש להן חשיבות עצומה, כפי שמוכיח גרויסברג. למעשה, עד אוקטובר 2010, למשל, אף אחד לא שאל את השאלה המתבקשת האם גם לקבוצות יש חוכמה או אינטליגנציה משותפת? אבל באוקטובר 2010 התפרסם מחקר משותף של שלושה מוסדות אקדמיים מובילים באמריקה, שלמסקנותיו יש השלכה על סדרי עדיפויות לאומיות, כפי שהגדיר זאת אחד החוקרים.

המחקר בדק את הצורה שבה נוצרת אינטליגנציה קבוצתית ביחס לאינטליגנציה הפרטנית של חברי הקבוצה, והוא מנפץ את המיתוס שסך מרכיבי האינטלקט של הקבוצה מעיד על איכותה. במקום זאת, מצא המחקר כי כישוריהם הקוגניטיביים של חברי הקבוצה לא משקפים את האינטליגנציה הקבוצתית שלה, ודברים אחרים קובעים את יכולתיה של הקבוצה לפתור בעיות באופן יעיל ויצירתי. בין השאר הם כוללים את היכולת לקרוא הבעות פנים, ואת מספר הנשים שמשתתפות בקבוצה.  

"מאז שנות השמונים של המאה שעברה הפך המודל האינדיבידואליסטי למודל חיקוי עבור בעלי מקצועות חופשיים, העוסקים באינפורמציה ועיבודה. אמנים, משקיעים, אנליסטים, עורכי דין, מעצבים, מתכנתים ורבים אחרים אימצו את מודל הניידות שהושרש כבר עשור קודם לכן בוול סטריט ובהנהגה של חברות באמריקה. אם יש לך כישרון, ואם אתה כוכב, אתה יכול לעשות את כל מה שעשית בעבר - גם במקום חדש. אבל זה בעצם לא היה נכון אף פעם, והיום, כשמדובר במערכות סבוכות וגלובליות, זה אף נכון עוד פחות מאשר בעבר".

אז איך בכל זאת מבצעים מעבר חלק של כישרון ממקום אחד לאחר, בלי לסבול מירידה בביצועים. גרויסברג טוען שקודם כל צריך לבדוק מהיכן הגיעו הכוכבים. "יש הרבה חברות שמייצרות כוכבים, אבל המנטליות והתרבות שלהן הן מאוד ייחודיות. כשאתה משווה אנשים שבאים מקרדיט סוויס, למשל, לאנשים שבאים מגולדמן זאקס, אתה רואה שהראשונים שומרים על יותר אחוזי הצלחה במעבר לחברה חדשה.

הסיבה לכך היא שהתרבות העסקית של קרדיט סוויס יותר מגוונת, בעלת תהליכים מורכבים ורבים, בעוד שגולדמן זאקס הוא מקום של ייחודיות, של התמחות. דבר נוסף שחוזר על עצמו הוא היכולת של הכוכבים לנייד את הכישרון שלהם לתפקידים דומים לאלה שמילאו בעבר. אם אתה מביא כוכב שהיכולת שלו היא בפיתוח ומחקר, אל תתפלא שהוא לא מצליח בארגון המחפש התייעלות. אפילו שמדובר בשני המקרים בדרישה לכוכבי הנהלה מצטיינים, אלה דרישות תפקיד שונות במהות.

עשה לך כוכב כך מייצרים כישרונות

אם המחקר של גרויסברג מבהיר שכוכבים לא מסוגלים לנצוץ בלי התנאים והצוות המתאימים, הוא גם מעורר עוד שאלה בסיסית: האם יש הצדקה לכך שכוכבים מקודמים מהר יותר מעובדים אחרים?

"כן", פוסק גרויסברג. "בהנחה שמדובר בחברה שבה הם גדלו וצמחו, ובהנחה שלחברה הזאת יש מדדים אובייקטיביים למדידת ביצועים. כמה מחקרים בדקו ומצאו שהפרודוקטיביות של כוכבים היא גבוהה בהרבה מזו של העובד הממוצע. אצל מתכנתים, למשל, מדובר בפרודוקטיביות שהיא פי שמונה מזו של מתכנת ממוצע. אצל ממציאים יחס הפרודוקטיביות בין הכוכבים לממוצעים עומד על 10 ל־1, אצל מדענים יחס פרסום המחקרים הוא דומה, ואצל כוכבי השקעות מדובר ביחס של פי 2–5 בהשוואה לאנליסט הממוצע. זה נתון שאסור לחברות להתעלם ממנו.

"עם זאת, צריך להבין שכל הנושא הזה של קידום כוכבים הוא אתגר גדול שאיתו חברות צריכות להתמודד. מצד אחד, הן חייבות להמשיך ולטפח את הכוכב, ומצד שני, הן יוצרות עובדים מתוסכלים, שרואים השקעה בכוכבים שאין להם נאמנות לחברה ועוזבים ברגע שיש להם הצעה כספית טובה יותר. זה מתסכל וזה פוגע בסופו של דבר בחברה, שמפספסת ככה הרבה כוח אדם איכותי. אבל אם חברה היא מפעל לכישרונות ומייצרת אותם מבית, האתגר הזה הופך לפחות חריף משום שהעובדים יודעים כי הם נמצאים במקום שמטפח אותם ואת כישרונם".

אחת הדוגמאות המוצלחות לטיפוח הכישרונות מחוץ לעולם העסקי היא קבוצת הכדורגל ברצלונה, המתהדרת בנבחרת כוכבים שגדלו בה. לא לחינם מציגה הקבוצה הזו את הכדורגל הטוב והמהנה בעולם כיום. "אתה רואה במקרה של ברצלונה כיצד כוכבים שגדלים במועדון, נשארים לא אחת נאמנים אליו", מסביר גרויסברג שהוא גם אוהד כדורגל נלהב. "כוכבים כמו צ'בי ואינייסטה הם הציר המהותי של הקבוצה. שניהם גדלו במערכת מסוימת שמפתחת ערכים של משחק, והם הטמיעו זאת היטב.

בתנאים כאלו, בדומה לחברות מסחריות או בנקים להשקעות, נוצרת תרבות עבודה מסוימת, ולכן לכוכבים אחרים שהגיעו לקבוצה מבחוץ, כמו ליונל מסי, קל לעבוד בתרבות הזאת של תמיכה הדדית וטכניקה גבוהה. ריאל מדריד, לעומת זאת, הוא מועדון של כוכבים זרים בעיקר, ואתה רואה לא אחת את הקושי לגבש תרבות קבוצתית כשחלק גדול מההיסטוריה שלך מורכב מתרבות של יבוא כוכבים, שמכתיבים את הצלחת המועדון. זה לא שריאל או צ'לסי באנגליה הם מועדונים לא טובים, אבל הם לא טובים כמו ברצלונה או מנצ'סטר יונייטד, שהם מפעלים של כישרון".

אז איך בעצם מקימים מפעל כישרונות? מה הסוד בשימור של כישרון ומניעת הפיתוי לעזוב להצעה כספית גדולה יותר? על פי גרויסברג, מדובר בכמה אלמנטים פשוטים. "סימנס, מקינזי, גולדמן זאקס, GE ופפסיקו הן דוגמאות למקומות שיודעים כיצד להחזיק את הכישרון שלהם בחברה.

ב־2007 התחלנו לבדוק את התחום הזה והקמנו צוות של חוקרים שבינתיים גילה כמה דברים שמהווים את התשתית בשימור כוכבים: התוויית סדרי עדיפויות אסטרטגיים שיעצבו את דור העתיד של מנהיגי החברה, טיפוח כישרונות תוך יידוע כל העובדים בחברה כי אכן מדובר בכוכב והכי חשוב - יצירת תוכנית ברורה ומקיפה לפיתוח הכישרון, תגמולו והשארתו בחברה.