מוניטור מקולקל

מייקל פורטר לעולם הניהול הוא כמו וורן באפט לעולם ההשקעות. אורקל כל־יודע, מעודכן ורלבנטי תמיד, אדם שאין סטודנט למינהל עסקים שלא שינן את התיאוריות שלו. פוליטיקאים ואנשי עסקים ברחבי העולם מעריצים אותו. אפילו מגזין "האקונומיסט", שידוע בטון המאופק שלו, מכנה אותו "גורו".

אלא שבניגוד לכל היגיון, דווקא פורטר, נער הפוסטר של ניהול מצטיין, לא הצליח למנוע מהחברה שהקים לפשוט את הרגל. בשבוע שעבר, קרוב מאוד ליום הולדתה ה־30, נמכרה קבוצת הייעוץ מוניטור לפירמת רואי החשבון הבינלאומית דלויט, שבה תמוזג לתוך חטיבת הייעוץ.

למוניטור היה הכל: קשרים, לקוחות בעלי פרופיל גבוה וכיסים עמוקים, ובמיוחד הידע הייחודי של פורטר. נכון, הרבה חברות נפגעו בשנים האחרונות מירידה בביקושים וממשברי נזילות וקרסו. אלא שלאף אחת מהן לא היה את פורטר בצוות. למעשה, ייתכן שאם היו להן כמה דולרים פנויים הן היו משלמות לפורטר כדי שיחלץ אותן מהבוץ. לחברה שלו זה לא היה אמור לקרות.

את רוב הקריירה האקדמית שלו עשה פורטר (65) בבית הספר היוקרתי למינהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד. הוא כתב 18 ספרים, רובם רבי־מכר שזכו למעמד תנ"כי בקרב מנהלים, ויותר מ־120 מאמרים שהפכו אותו לאחד החוקרים המצוטטים ביותר בתחומו. מחקריו וספריו עוסקים בתחרות ואסטרטגיה עסקית. אחד המודלים המפורסמים שלו הוא מודל "חמשת הכוחות": הרעיון הוא לזהות מי הכוח החזק ביותר מבין חמישה כוחות אפשריים הפועלים בכל סקטור, וכך לבנות לחברה אסטרטגיה מנצחת. מודל מפורסם נוסף הוא "שרשרת הערך": מוצר עובר שרשרת פעילויות עד שהוא מוצע ללקוחות, ועל החברה לוודא שבכל חוליה היא מוסיפה ללקוחות ערך גדול יותר בעלויות נמוכות יותר.

הרעיונות הללו הפכו את פורטר ליועץ עסקי מבוקש, וב־1983 הוא הקים עם כמה מעמיתיו את מוניטור, שהעניקה ייעוץ אסטרטגי לחברות, ערים, נגידים וממשלות. החברה מיעטה ליחצן את רשימת לקוחותיה, אולם טבעם של מי שמשתייכים למועדון יוקרתי להתגלות בסופו של דבר: חברות כמו קטרפילר, פרוקטר אנד גמבל, רויאל־דאץ'־של וטייוואן סמיקונדקטור, ממשלות ארצות הברית, קזחסטן, טורקיה, רואנדה ודרום קוריאה.

גם ממשלת ישראל נעזרה במוניטור כמה פעמים: ממצאי ועדת קדמי לבדיקת התחרות והמחירים בשוק המזון שפורסמו אשתקד התבססו על דו"ח של מוניטור, ולפני כעשור היא פיתחה תוכנית לפיתוח תעשיית הביוטכנולוגיה בישראל עבור משרד התמ"ת (שאז עוד נקרא משרד התמ"ס). בשיאה החזיקה מוניטור כמעט 30 משרדים ברחבי העולם והעסיקה כ־1,500 איש, ובהם ראש השירות החשאי הבריטי לשעבר ריצ'רד דירלאב, יו"ר רולס רויס לשעבר ג'ון מור, המדינאי ההודי ראול גנדי, וטאג רומני, בנו של מיט.

תמורת 3 מיליון דולר בשנה (לא כולל הוצאות, שסביר שהסתכמו במיליונים נוספים) ייעצה מוניטור גם למועמר קדאפי, לשעבר שליטה העריץ של לוב, כיצד לשפר את התדמית שלו ושל המדינה בעיני המערב. על פי מסמכים שנחשפו ב־2011 ופגעו במוניטין המצוין של מוניטור עד אז, החברה עמדה מאחורי הגעתם ללוב של אישים כמו חוקר ההון החברתי פרופ' רוברט פטנאם ומייסד מעבדת המדיה של MIT ניקולס נגרפונטה. כלי נוסף היה שתדלנות: "בנקודת זמן קריטית, שבה ארצות הברית דנה על הכרתה בלוב, מוניטור נפגשה עם פקידים בכירים בממשל כדי להציע את הפרספקטיבה שלה לגבי המדינה", נכתב במסמך של מוניטור מ־2007, "מוניטור ממשיכה לסנגר על לוב בפני מגוון רחב של אנשים מובילים". כשהביקורת הציבורית על שיתוף הפעולה עם העריץ גברה מוניטור נאלצה לקפל את האופרציה הלובית ולהודות שטעתה (אם כי היא עמדה על כך שכוונתה היתה לעודד את המודרניזציה והפתיחות במדינה).

מהבקשה לפשיטת רגל שמוניטור הגישה ב־7 בנובמבר 2012 לבית המשפט בדלאוור התברר שכבר עם פרוץ המשבר של 2008 ירד הביקוש לשירותי ייעוץ, וההכנסות והנזילות של החברה נפגעו. השותפים הזרימו לחברה 4.5 מיליון דולר, ויתרו על בונוסים של 20 מיליון דולר, ומכרו אג"ח בהנפקה פרטית לקרן קלטיוס תמורת 51 מיליון דולר - אבל זה לא עזר. ב־2012 מוניטור כבר התקשתה לשלם את הריבית לקלטיוס ואת שכר הדירה על המטה שלה בקיימברידג', מסצ'וסטס. חובותיה תפחו למאות מיליוני דולרים, ובנובמבר היא ביקשה מבית המשפט הגנה מפני נושיה כחלק מעסקה למכירתה לדלויט תמורת 116 מיליון דולר.

פיטר קוהאן, שעבד במוניטור בראשית דרכה, סבור שהבעיה היא שהחברה לא יישמה על עצמה את אחד הרעיונות החשובים של פורטר: הבחירה בין להיות לואו קוסט ללהציע ערך ייחודי ולתמחר אותו בהתאם. לקוחות מוניטור רצו רעיונות יצירתיים וייחודיים שיתאימו להם כמו כפפה, אבל גם כאלה שהוכיחו את עצמם כזולים ליישום וכמניבי תוצאות. כך, מוניטור מצאה את עצמה מספקת שירות יוקרתי במחיר נמוך - אותו "גם וגם" שפורטר סבר שהוא בלתי אפשרי.

אפשרות אחרת היא שיש תקלה בתיאוריה של פורטר. זו הטענה של סטיב דנינג, מומחה לניהול שעבד כמה עשורים בבנק העולמי. במאמר ארוך ומנומק שפרסם ב"פורבס" לפני כחודשיים הוא תהה "מדוע היועצים המתוגמלים היטב של מוניטור לא השתמשו בניתוח חמשת הכוחות המפורסם של פורטר כדי להציל את עצמם". הבעיה במודל של פורטר, הוא טוען, טמונה בהנחה שהמטרה של אסטרטגיה עסקית היא להתמודד עם תחרות. דנינג סבור שמוניטור התעלמה ממעבר הכוח מהיצרן ללקוח, שבגללו הפכה החדשנות לחוליה חשובה באסטרטגיה העסקית. "השאלה היא לא מדוע מוניטור פשטה את הרגל, אלא איך היא הצליחה להמשיך עם מוצר כזה זמן רב כל כך?", תוהה דנינג. "מה שהרג את מוניטור היה העובדה שלקוחותיה לא הסכימו להמשיך לקנות את מה שהיא מכרה. מוניטור הופלה על ידי הכוח הדומיננטי היחיד בשוק של היום: הלקוח".