לייזי ינאי: "החטאנו את המטרה ושילמנו את המחיר"

בחודשים האחרונים ספגה וריפון, יצרנית מכשירי הסליקה, חבטות רבות על רקע ביצועים עסקיים בעייתיים. לפני חודשיים עזב את החברה המנכ"ל דגלאס ברג'רון, שכיהן בתפקידו מאז שנת 2001. חודש לפני עזיבתו של המנכ"ל, בפברואר, עזב את החברה גם סמנכ"ל הכספים של החברה רוברט דייקס. במכתב הפרישה כתב ברג'רון: "היו לנו ניצחונות ביחד, וגם מעידות. לאחרונה אכזבנו את המשקיעים שלנו עם תוצאות גרועות שבהן אנחנו מאשימים את עצמנו. זו האחריות שלי, ואני מקבל את התוצאות עליי".

ואכן, אם מסתכלים על ביצועי המניה בשנה האחרונה, התמונה המסתמנת מבהילה. המניה איבדה 40% מערכה ב־12 החודשים האחרונים, עם שווי שוק נוכחי העומד כעת על 2.39 מיליארד דולר בלבד. הנפילה האחרונה במניית החברה אירעה לפני שלושה חודשים, בפברואר, כשהחברה החמיצה את התחזיות ברבעון השני, ומניית וריפון התרסקה בתוך יום אחד בלבד ב־43%, אחרי שהחברה לא פרסמה כלל אזהרת רווח.

שרשרת של טעויות

לייזי ינאי, סגן נשיא החברה ומנהל התפעול, אומר כי "הרעבנו את הפיתוח במשך תקופה ארוכה, וקיצצנו את ההוצאות. כאשר אתה מקצץ את הוצאות הפיתוח, אתה לא מרגיש את זה באותו רבעון, וגם ברבעון הבא זה בסדר. בשלישי מתחילים להרגיש וברביעי ובחמישי זה כבר יפגע בך במלוא העוצמה. היה לנו חוסר אמיתי במוצרים ואף שגינו בתחזיות לא מדויקות. לצערנו, החטאנו את המטרה ושילמנו את המחיר - גם במחיר המניה וגם בכך שהמנכ"ל וסמנכ"ל הכספים הלכו הביתה".

לייזי ינאי נשיא וריפון ישראל | צילום: אוראל כהן

אילו עוד טעויות עשיתם?

"העסק שלנו הוא מסובך. קשה להסביר אותו בחמישה משפטים. אחד הוויכוחים שהיו לי עם דאג (ברג'רון, מנכ"ל החברה לשעבר ג"ח ונ"צ) הוא שמצגת האנליסטים שלנו לא הגיונית. היו לנו 70 עמודים במצגת. אי אפשר לדבר עם אנליסטים שלוש שעות. רף הקליטה הוא מוגבל, הם צריכים לשמוע חמישה מנכ"לים ביום. כמה הם יכולים לקלוט? דאג תמיד טען שאין ברירה, שאם אתה לא מסביר את העסק, זה לא יעבוד. אחד הכישלונות הגדולים שלנו הוא שלא הצלחנו להסביר את העסק בצורה יותר ברורה ובהירה".

איך מערכת היחסים שלכם היום?

"דאג הוא קודם כל חבר. הכרנו ב־2006 כשעבדתי בליפמן והחל המשא ומתן עם וריפון לרכישת ליפמן, וכשהעסקה נסגרה רציתי לעזוב. לקחנו חברה מ־45 מיליון דולר ל־250 מיליון דולר בהכנסות, ומכרנו ב־800 מיליון דולר את החברה לווריפון, והוא התעקש שאני אשאר עם וריפון. בשנים האלה הוא הפך להיות חבר, בשנים האלה הוא ישן אצלי ולא בבית מלון ודיבר עם הבנים שלי כשהם התלבטו מה ללמוד. כשהייתי מגיע לקליפורניה ישנתי לפחות לילה אחד אצלו. לחברות האישית שלנו אין קשר לזה שהוא כבר לא בווריפון, ואני מקווה שהיא תימשך למרות הכל".

אתם יכולים להיות מטרת רכישה בעצמכם, אחרי הנפילה במניה?

"אני לא יכול לומר שיש היום איזשהו דיון בנושא. עם זאת, אם אתה יושב בדירקטוריון של חברה שמאמין שאפשר למכור את החברה במחיר טוב למישהו כמו פרייבט אקוויטי, האם הייתי אומר את זה להנהלה? לא, לפחות לא בהתחלה. כרגע אני לא יודע על מגעים. לא לקחנו בנק השקעות".

לא היו הצעות?

"לא. אם אתה קרן פרייבט אקוויטי, אתה מדבר עם הדירקטוריון, לא עם ההנהלה. אם יש מגעים כאלה, אני לא רואה אותם עדיין. ברגע שיקרה משהו שאחשף למגעים כאלו, מן הסתם נדבר על זה. ברור שזה עובר בדעתם של אנשים, השווי של וריפון כיום הוא 2.2 מיליארד דולר וזו השקעה מצוינת".

תוכלו לחזור למספרים הקודמים?

"אני משוכנע שכן, אבל צריך להבין איך להגיע לשם. בימים אלו אנחנו בונים תוכנית אסטרטגית חדשה עם יועצים חיצוניים, הבאנו את בוסטון קונסלטינג. חברה שהראש שלה לא בתוך התלם, שיודעת לספק מבט אחר שאתה אולי מפספס. אם מביאים מישהו עם המון ניסיון שכבר עשה דברים דומים ברמה גבוהה, אין ספק שאפשר לקבל ערך מוסף. לא רק שהוא יודע לתת זוויות ראייה חדשה, אלא הוא גם יהיה זה שינהל בשבילך את התהליך. "אם היה ניהול פנימי ופתאום היה קורה משבר באינדונזיה, הפוקוס שלך על זה ואתה לא מקדיש את מלוא הזמן והמרץ לניהול התהליך האסטרטגי. כשיש מישהו חיצוני שמתמקד רק בתהליך האסטרטגי, ולא עסוק בניהול השוטף, אז הוא יכול לספק את הערך המוסף. יש מישהו שמחויב להתחיל את התהליך ולסגור אותו. כולם מבינים שאנחנו זקוקים לזה בעיקר בעקבות התקלה בביצועים".

מה בעצם קרה לכם?

"אני חושב שמה שקרה לנו הוא שילוב של כמה דברים. הראשון (והחלק הקטן יחסית) הוא שהרעבנו את תקציבי הפיתוח שלנו, לכן כמות המוצרים התואמים לשווקים לא התאימה ליעדי המכירות. חלק נוסף היה שהתחזיות בשווקים המתפתחים היו לא מדויקות. התוצרים של המהלך הזה, בעקבות ההחטאה של המכירות ברבעון הראשון, היו שהמנכ"ל וסמנכ"ל הכספים נפרדו מהחברה. פוטרו חלק מהמנהלים שהיו אחראים לתחזיות הלא מדויקות ואנשים נוספים הלכו הביתה.

"המנכ"ל כרגע הוא היו"ר לשעבר, ריצ'רד נגין. נגין היה המנכ"ל של לוסנט עד שהיא נמכרה לאלקטל שבשיאה היתה שווה 45 מיליארד דולר, אז הוא מביא איתו ידע ויכולות ניהול של חברות ענק. הדירקטוריון הקים ועדת איתור, ואני מעריך שלא ייקחו מנכ"ל חדש עד אשר ההנהלה הנוכחית, במבנה החדש שלה, תייצר אסטרטגיה חדשה. כשזה יושלם, יביאו מישהו שיבצע את האסטרטגיה החדשה".

דיברת על הפיתוח, אילו טעויות עשיתם שם?

"אחת לכמה שנים המכשירים של הסליקה על השולחן מתחלפים, יש שווקים שלוקח שלוש שנים לאשר מכשיר חדש. אם אתה מפסיק להשקיע כסף בפיתוח, התוצאות הקשות יגיעו אחרי שנה, ואנחנו צמצמנו השקעות יותר משנה בפיתוח כדי לשפר רווחיות. החברה עבדה ברזון קשה מדי".

תחרות משתלמת

כיום שוק הסליקה העולמי מתחלק בערך 45%–55% בין אינג'ניקו לווריפון, כאשר וריפון היא הגדולה יותר. וריפון צפתה כי השנה היא תרשום הכנסות של 1.8 מיליארד דולר, בעוד אינג'ניקו צפויה לרשום הכנסות של כ־1.47 מיליארד דולר. בעוד וריפון פעילה יותר באמריקה וחזקה יותר באסיה, אינג'ניקו חזקה יותר באירופה.

אינג'ניקו, המתחרה הגדולה שלכם, צמצמה פערים?

"הם עדיין מוכרים פחות מאיתנו. אינג'ניקו היא חברה מצוינת ומתחרה ראויה, וזה טוב שיש מתחרה שמושכת אותנו למעלה. הם עושים עבודה מצוינת. אגב, חלק מההנהלה שלהם הוא אנשי ליפמן לשעבר. אוסקר בלו שמנהל את אזור דרום אמריקה שלהם הוא עובד שאני גייסתי ומיניתי ב־2002. הוא עשה עבודה מעולה בפיתוח השוק, וכשווריפון רכשה אותנו, אוסקר עזב ועבר לסז'אם הצרפתית שנרכשה על ידי אינג'ניקו".

המנכ"ל הבא שלכם יהיה מתוך החברה?

"לא, אני לא מאמין שזה יהיה מישהו מבפנים".

הטענה המרכזית נגד וריפון היא כי בעולם החדש, שבו התשלומים כלל לא מבוצעים על ידי כרטיס אשראי כי אם על ידי מכשירי סלולר, לחברה אין כלל יתרון על מתחרותיה, מאחר שהיתרון היחסי של החברה הוא במכשירי הסליקה מהדור הנוכחי, המבוססים על העברה פיזית של כרטיס האשראי. עם זאת, לדברי ינאי, "היום, בקצה כל תשלום יש בסופו של דבר כרטיס אשראי, אם זה באפ סטור של אפל או בגוגל פיי. למה זה חשוב? כי העולם הווירטואלי מתחבר לעולם האמיתי, ושם אנחנו רואים את ההזדמנות של וריפון".

ינאי הודף את הטענות שהעתיד מבוסס על רכישת מוצרים ללא כרטיסי אשראי: "זה נכון שיש אפשרות לרכישה סלולרית ללא אשראי, בחברות כגון סקוור, אבל מה אפשר כבר לקנות רק באמצעות הסלולר? קפה בסטארבקס, ומה המחיר הממוצע שלקוח משלם בסטארבקס? 5 דולרים. נגיד שמישהו גונב את המכשיר ורוכש קפה בלי הגבלה, כמה כסף הוא כבר יכול לגנוב? מישהו באמת מאמין שבעתיד ימכרו שמלות ב־100 דולר באפליקציה שאין מתחתיה כרטיס אשראי? צריכה להיות האפשרות לתבוע מישהו אם משהו קורה. ההבדל הגדול מבחינתנו הוא שכשלקוח רוצה לנהל סיכונים בצורה מושכלת, הוא ייקח מערכת שיודעת לנהל סיכונים ולא ייקח מערכת שלא יודעת לנהל סיכונים, ואז כשמישהו ירמה אותו, הוא יבוא לחברת אשראי והיא תגיד לו שהוא אחראי".

הבטחות צריך לקיים

ינאי גם לא חושש מהעולם החדש שבו למפעילי עסקים זעירים לא יהיה אינטרס לעבוד עם מערכות כמו של וריפון. "זה טיעון שאני שומע, אבל זה בדיוק הפוך. נניח שאתה דוג ווקר שלוקח 10 דולרים לשעה ועובד במזומן. אם תקבל את הצ'ופצ'יק הזה שמתלבש על הסלולרי, תוכל להעביר כרטיס אשראי, לשלם 2.5 דולרים על כל עסקה והתשלום יעבור לך ישר לבנק. פתאום יש קהל שלם של לקוחות שיכולים להיות לקוחות שלנו. אנחנו מגדלים דור חדש של בעלי עסקים עתידיים שיקבלו כרטיסי אשראי כחלק מהחיים שלהם. מחר הדוג ווקר יפתח חנות חיות ולא יעבוד עם טלפון סלולרי בתור אמצעי סליקה, הוא יכניס מערכת שיודעת להתחבר ללקוחות".

הרכישה של ליפמן עשתה טוב למדינה?

"קודם כל, זה עשה טוב למדינה כי בעלי המניות של ליפמן שילמו מס בישראל. דבר שני, וריפון המשיכה להיסחר פה בבורסה בתל אביב תקופה ארוכה (שלוש וחצי שנים), והיא אפשרה גישה לחברה אמריקאית לחלוטין שנסחרה בישראל. וריפון גם העסיקה בישראל בהתחלה כ־1,100 עובדים. ניהלתי מאבק לא קטן ב־2008 כדי להשאיר את הייצור בישראל, כשבסופו של דבר נכשלתי. אני חושב שהבעיה היתה בממשלת ישראל שהיתה צריכה להבין שצריך גם לקיים הבטחות ולא רק ללחוץ ידיים.

"היתה תוכנית להעביר את הייצור לערד ולהקים שם פארק תעשייה. קיבלנו אפילו התחייבות מעיריית ערד להרחיב את הכביש שיוצא מערד כדי שמשאיות יוכלו לעבור, ושכרנו חברה חיצונית כדי לתכנן מעבר וחבילות פיצוי כאלה ואחרות לעובדים. היתה עבודה של שנתיים כדי להשאיר בארץ את הייצור, וכשהגיע הרגע לחתום על הצ'ק הראשון, לא היה מי שיחתום. אני לא הולך להשקיע מיליונים בלי שמראים רצינות. לימים, כשראיתי מה שקרה בפרי הגליל, כשהממשלה הבטיחה להעביר סכומים והעבירה רק 20% מזה, הבנתי שכנראה עשיתי את הצעד הנכון כשלא סמכתי עליה. נאלצנו לסגור את המפעל ושלחנו 600 איש הביתה. היום אנחנו לא מייצרים בארץ אפילו לא בורג. יש בארץ היום שלוש יחידות מסחריות עם 400 עובדים כשבשיא היו 1,100 עובדים".

תרבות האקזיט

מה הדרך הכי טובה? מיזוגים? רכישה מלאה? מה צריך לחפש? התפתחות או יצירת ערך לבעלי המניות הקיימים?

"התשובה היא לא שחור או לבן. מה מבנה בעלי המניות? הרי בישראל לעומת ארה"ב יש בעל שליטה. בארה"ב אין חיה כזו. במרבית החברות שאני מכיר יש כמה גופים מוסדיים והם מפזרים השקעות, ואם ההנהלה לא מבצעת, הגופים יודעים להתלונן אצל הדירקטוריון עד כדי כך שזה יכול להוביל לפיטורים. בישראל, בפורמט של בעל שליטה, רצון ההנהלה לא בהכרח רלבנטי. ההנהלה יכולה לחשוב שפיתוח אסטרטגי זה חשוב ובעל שליטה ירצה לממש.

"כאשר רצונות מתנגשים, רצונו של בעל השליטה יגבר תמיד. אני חושב שיש לנו בארץ היום בעיה קשה שאני רואה את המופעים שלה גם אצל הבנים שלי והחברים שלהם, תרבות האקזיט. החלום היה פעם שהבן יהיה עורך דין או דוקטור, והיום החלום הוא שהבן יעשה אקזיט. בסופו של דבר, התרבות הזו מובילה לכמה נזקים, אנחנו מאבדים את המוחות הצעירים מהר מדי, כי כשהם מוכרים, מה הם עושים הלאה? או שהם מפסיקים או הופכים להיות משקיעים, אבל הם חסרים את הרעב לעשות משהו גדול. אנחנו מפסידים מקומות עבודה כי לא מייצרים חברות גדולות, ואחרון חביב הוא שהפכנו להיות יעד של ציידי ראשים של גוגל ומיקרוסופט. הם לוקחים את המהנדסים הכי טובים שהם יכולים למצוא ומעבירים אותם לקליפורניה".

"כל החברות בענף נרכשו על ידינו או על ידי אינג'ניקו. אני רואה עוד חברות אסייתיות עולות שמוכרות למדינות שלנו אסור למכור. החברות הסיניות נכנסות לפער הזה, וזה עוזר להן לצמוח. בשלב מסוים הן יתחילו לצאת מסין, ואני חושב שבנקודה הזו שהן יתחילו לצאת מסין, אנחנו נצטרך לחשוב איך מתמודדים איתן. אינג'ניקו קנתה חברה סינית, אנחנו עוד לא. כרגע אני לא רואה קונסולידציה נוספת. אין לי ספק שאנחנו ואינג'ניקו צריכים להתחרות כל הזמן במרבית השווקים בעולם".