אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
"הסיבה למחיר הגבוה ששילמה פפסיקו על סודהסטרים - התרבות הארגונית" צילום: יח"צ

ראיון כלכליסט

"הסיבה למחיר הגבוה ששילמה פפסיקו על סודהסטרים - התרבות הארגונית"

מנכ"לית סודהסטרים ארה"ב היוצאת ג'קה גלסמן שהייתה שותפה לעסקת הרכישה מספרת שמנכ"ל פפסיקו אמר לה במפורש כי הדנ"א הייחודי של החברה היה חלק משמעותי מההחלטה לשלם עליה 3.2 מיליארד דולר. היא מסבירה כיצד ניתן להפוך תרבות ארגונית לחדשנית באמת

08.04.2019, 13:26 | מעין מנלה

כשפפסיקו קנו את סודהסטרים בסוף 2018 רמון לגאורטה, מנכ"ל פפסיקו הסביר כי הסיבות לרכישה קשורות בהפחתת פסולת הפלסטיק ותמיכה באורח חיים בריא "דרך מתן פתרונות של משקאות ידידותיים לסביבה, חסכוניים ומהנים לשימוש". אבל הסיבה למחיר הגבוה של הרכישה – 3.2 מיליארד דולר הייתה הדנ"א הייחודי של סודהסטרים, כך לדעתה של מי שהייתה שותפה למשא ומתן על הרכישה, ג'נה גלסמן, מנכ"לית סודהסטרים ארה"ב היוצאת. "רמון לגאורטה דיבר על זה באופן מפורש. הוא אמר 'יש לכם משהו מיוחד ואנחנו רוצים לשמר אותו וללמוד ממנו'. זה ה'רוטב הסודי', האוצר החמקמק שחברות בסדר הגודל של פפסי מחפשות להטמיע לתוך התרבות שלהן. הערך שייחסה פפסי לאותו דנ"א ייחודי של סודהסטרים הוא חלק משמעותי מההחלטה שלהם לשלם על החברה סכום כל כך גבוה".

קראו עוד בכלכליסט

לעבודה בסודהסטרים הגיעה גלסמן במקרה בזמן שהייתה מנכ"לית חטיבת המשאיות של דיימלר (קונצרן מרצדס) שהיא חטיבת המשאיות הגדולה בעולם. "הגעתי לדניאל בירנבאום כדי למכור לו קמפיין משותף למשאית חשמלית, אבל הוא עשה עבודת מכירות יותר טובה ממני – והציע לי לעבוד בחברה". היא עברה לנהל את סודהסטרים ארה"ב וראתה את ההבדלים העצומים בתרבות הארגונית בין קונצרן הרכב הגרמני לבין החברה הישראלית.

"דיימלר הוא ארגון מאוד היררכי. זה קונצרן גרמני עם 300 אלף עובדים ותרבות צייתנית, נוקשה, שואפת למצויינות עם אפס טולרנטיות לטעויות", היא מספרת. אם יש סקאלה של חדשנות ותרבות ארגונית אז דיימלר נמצאת בצד השני של הסקאלה מסודהסטרים. פפסי הרבה יותר קרובה מבחינת התרבות לדיימלר".

רמון לגוארטה מנכ"ל פפסיקו ודניאל בירנבאום מנכ"ל סודהסטרים, צילום: Eran Lamm רמון לגוארטה מנכ"ל פפסיקו ודניאל בירנבאום מנכ"ל סודהסטרים | צילום: Eran Lamm רמון לגוארטה מנכ"ל פפסיקו ודניאל בירנבאום מנכ"ל סודהסטרים, צילום: Eran Lamm

אחרי שנתיים בתפקיד בדיימלר, ולאחר השנה הטובה ביותר בהיסטוריה של החברה מבחינה עסקית ב-2016, הנהלת החברה הבינה שהיא בבעיה קשה כי המבנה המוסדר, הפורמלי וההיררכי היה לרועץ והחברה לא יכולה להתמודד עם האתגרים והקשיים שעומדים בפניה - המודלים העסקיים החדשים בתעשיה, כניסת הרכבים האוטונומיים והשחקים החדשים.לכן, בדיימלר פתחו בתוכנית 'לידרשיפ 2020" – פרויקט שהושקעו בו 100 מיליון דולר ושילב צוותים מכל המדינות בהן פועלת החברה. היא לקחה חלק בפרויקט בו בנו מחדש את עקרונות ההנהגה והתרבות הארגונית של דיימלר. "מנכ"ל החברה אסף 144 אנשים מכל העולם ואמר - תגידו לנו אתם איך ומה אנחנו צריכים לעשות. איך לעצב את דמות המנהיגות של דימלר לעתיד ומה צריך לקרות כדי שנגיע לשם".

התרבות הארגונית בדיימלר נגזרת מהמוטו "The best of Nothing" והיא מאוד מסודרת, היררכית, צייתנית, פרפקציוניסטית וגאה. "זו גם חברה מאוד גברית שאמנם עושה הרבה מאוד דברים בשביל לקדם גיוון אבל בסופו של דבר אין הרבה נשים מלבד ב-HR. המהפיכה הטכנולוגית הדיגיטלית ששינתה תעשיות לא פוסחת על תעשיית הרכב שעד 2016 נהנתה משקט יחסי במאה השנים האחרונות. לא היה עדיין דיסרפשן אמיתי ועכשיו זה קורה. נכנסים אנשים שיכולים לייצר רכב חשמלי או אוטונומי לא פחות טוב מהיצרניות הגדולות והוותיקות. נכנסות אפל וגוגל והכל משתנה. יותר מזה, המנכ"ל בהחלטתו להקים את פרוייקט החדשנות הסביר שהדור הצעיר שנכנס למעגל העבודה, אותם בוגרי אוניברסיטאות מוכשרים לא רוצים לעבוד בדימלר כי היא נתפסת כ'דינוזאור'".

התרבות הארגונית בסודהסטרים היא שונה והכי רחוקה שאפשר לדמיין מדיימלר, שכאמור דומה יותר לפפסיקו. "יש הבדל תהומי בין התרבויות הארגוניות של פפסיקו וסודהסטרים ומעניין לראות איך יקרו הדברים בפועל, ועד כמה פפסי תצליח לפצח את זה". על מסע החדשנות האישי שלה סיפרה גלסמן בכנס השנתי להדרכה ולמידה ביוזמת בית הספר לעיצוב וחדשנות ובית הספר למנהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למנהל.

סודהסטרים היא חברה שידעה עליות ומורדות גם בעבר הלא מאוד רחוק. ב-2006 היא כמעט פשטה רגל תחת הבעלות של סודהקלאב. "השריר הכי חזק בארגון הזה הוא היכולת להמציא את עצמו מחדש, לקום מהר מנפילות. אני חושבת שהתאמה תרבותית לארגון חשובה בכל ארגון אבל לא ראיתי בקריירה שלי מקום שבו ההתאמה הארגונית כל כך חשובה ונחוצה. יש חמישה ערכי מפתח בחברה – יציירתיות, יוזמה ודחיפות, אומץ עסקי, אנרגיה ואופטימיות והאחרון זה שיתוף פעולה. הערכים האלה הם לא פלקט במטבחון. הם לא רשימה איזוטרית אלא ערכים שחיים אותם ביום יום. מגייסים ומפטרים עובדים לפי הערכים האלה. עושים הערכות עובדים לפי הערכים האלה", היא מספרת.

בהיבט החדשנות היצירתיות והחופש התרבות הארגונית בסודהסטרים מאפשרת לעובדים 'פשוט לעשות'. "לא צריך לתכנן ולקבל יותר מדי אישורים או לעשות יותר מדי בדיקות שוק. עובד יכול לחשוב על רעיון בבוקר ואז לבוא למשר ולעשות את זה. החברה מאפשרת לרוח היזמית הזאת לחיות".

"לא משנה מה הדרג של העובד, הוא יכול להגיע לכל אחד מהחברה. מצופה מהעובדים לבוא עם יוזמות, עם רעיונות, ולבצע. אם אתה לא עושה דברים אתה לא יכול להתאים לארגון. במיוחד לי שבאתי מדיימלר שם צריך על כל דבר קטן ללכת ולקבל חמישה אישורים ולעשות מסכת של מצגות – זה היה מרענן לראות שבסודהסטרים אפשר לאשר דברים בשרשור של וואטסאפים. וזה בא מלמעלה. המחמאה הכי גדולה שאתה יכול לקבל בסודהסטרים זה שיגידו לך שאתה משוגע. יש בזה כמובן גם בעיות, כי החברה לוקחת יותר סיכונים אבל יש גם תעוזה".

כדי להפוך ארגון לחדשני "צריך שתהיה את הגמישות המחשבתית של ארגון שיודע להסתגל לקצב השינויים ושתהיה לו היכולת להשתנות ולהרגיש בטוב ובנוח עם השינוי. זה ה'רכיב הסודי' שיש לסודהסטרים. למשל יש שבוע שמוקדש לכל ערך בחברה ובשבוע האומץ העסקי נבנית פלטפורמה שיתופית בה כל העובדים משתפים באתגר שהם מציבים לעצמם. כמו למשל 'אני מאתגר את עצמי לייצר או לפתח אריזה חדשנית בשבועיים הקרובים' או 'להתקשר לעשרת הלקוחות הכי גדולים בשוק'. אנשים מפנימים את הערכים ורוצים להראות ולהציג את זה לכולם. יש לזה אימפקט אדיר", היא אומרת.

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות