מסטארט-פ ליוניקורן בשישה צעדים | אינטרנט
שישה צעדים איך להפוך סטארט-אפ ישראלי לחברת ענק בינלאומית
אחרי הפיק של 2021 והתנפצות הבועה ב־2022, כעת מבשילים התנאים לפתיחה מחודשת של שוק ההנפקות. אבל איך הופכים סטארט־אפ ישראלי גדול לחברת ענק בינלאומית, איך בונים אסטרטגיה לטווח ארוך, וממה אסור שהמנכ"ל הישראלי ייעלב?
ב־2022 הסטארט־אפים היו חייבים לצמוח כמו משוגעים, ב־2023 הדרישה היתה להתייעל, ומה יהיה הסיפור של 2024? הדיבור בתעשיית ההייטק הוא כי לאחר הסערות של תקופת הקורונה והבועה שהיא יצרה, ולפני ששוק ההנפקות נפתח מחדש, היעד יהיה לחשוב אסטרטגיה. חדי־הקרן שהפכו לכאלה ב־2021-2020 וצווה עליהם לצמוח בכל מחיר, דהרו קדימה בלי לחשוב יותר מדי מה הלאה. כעת, כאשר ההנפקות שמורות באמת רק ליחידי סגולה כמו חברת השבבים ARM או חברת משלוחי המזון אינסטקרט, היוניקורנים הישראליים צריכים לחשוב אסטרטגית איך הם מצליחים לגדול ולצמוח עד שיוכלו להנפיק.
1. להשאיר את המנכ"ל פנוי למחשבות
"יש כיום בישראל לפחות 15-10 חברות שיכולות להפוך לחברות ענק, וטיפלתי היא אחת מהן, אבל אין לנו ניסיון באיך לעשות את זה. אני מדבר עם הקולגות שלי בחברות כמו גונג ונקסט ואנחנו מתייעצים כיצד להתנהל", אומר חן עמית, מייסד ומנכ"ל טיפלתי, אחד מחדי־הקרן הישראליים הראשונים והגדולים שהוערך בגיוס האחרון ב־2022 ב־8.3 מיליארד דולר. ב־2010 עמית הקים את טיפלתי, שמטפלת בחשבונות ותשלומים בין חברות, יחד עם אורן זאב, משקיע הון סיכון מקליפורניה. כיום טיפלתי נחשבת לאחת מחברות הפינטק הפרטיות הגדולות בעולם.
אף שעמית נמנה עם המנהלים המנוסים והוותיקים יותר בתעשיית ההייטק המקומית, גם הוא מודה שהמעבר מניהול חברת סטארט־אפ קטנה וזריזה לניהול גוף בינלאומי של מאות ואף אלפי עובדים הוא מורכב. "אחד האתגרים הגדולים טמון בכך שחברות סטארט־אפ מטבע הדברים מתחילות בפיתוח, אך ככל שהחברה גדלה יש העברת דגש והשקעה לצמיחה ושיווק. זה לא דבר קל עבור יזמים ומנהלים רבים. היום בטיפלתי מתוך אלף עובדים, גוף המכירות והשיווק הוא 400 עובדים והפיתוח רק 270", מסביר עמית.
טיפלתי היא אחת החברות הלא רבות שעשו את המעבר לתכנון אסטרטגי והתנהלות מוכוונת טווח ארוך, כאשר גם עמית עצמו כבר לא עוסק כמעט בסוגיות השוטפות. "אני פחות עסוק ביומיום, אלא רק בשריפות הגדולות ובהזדמנויות הגדולות, אבל לא בשגרה", הוא אומר. "רוב הצוות שלי נמצא בקליפורניה וזה מאפשר לי להיות פנוי אך ורק למחשבות ולתכנון בחצי הראשון של היום וזה לא באג, אלא פיצ'ר מבחינתי. יש מנהלים שלא מצליחים לשחרר ולעבור לשלב הבא".
2. לגייס מתכנן אסטרטגי
חברת הייעוץ הארגוני הבינלאומית BCG הכינה מעין מורה נבוכים להפיכת סטארט־אפ לחברה גדולה באמת, שחושבת אסטרטגיה ולא רק מכבה שריפות. "רוב המנהלים בסטארט־אפים הישראליים מבינים שדרוש שינוי בניהול, אבל לא יודעים לשים את האצבע על מה בדיוק צריך לעשות", אמר ל"כלכליסט" טל רוזנבלום, שותף מנהל ב־BCG ישראל. על פי חברת המחקר, מה שצריך לעשות הוא די פשוט: לגייס לארגון בן אדם שיהיה אחראי על תכנון אסטרטגי. זה בדיוק מה שחסר לחברות שרוצות גם לצמוח וגם להיות רווחיות.
למסקנה הזאת - שנוגעת לחברות שכבר יש להן מוצר מוכן שנמכר והשלימו 3-2 סבבי גיוס - הגיע הצוות של רוזנבלום אחרי שראיין בחודשים האחרונים עשרות מנכ"לים ובכירים בחברות הייטק בישראל, בחן פרופילים בלינקדאין וחפר בהגדרות התפקידים השונות שקיימות בתעשייה.
כמו כן בקרב חדי־הקרן נבדקו מספר תפקידי אסטרטגיה שיש כיום בחדי־הקרן. בין החברות שנבחנו היו מיטב השמות הישראלים ובהם אי טורו, טיפלתי, אינוויז, סניק, טריפאקשנס, יוטפו - הכל בניסיון להבין מה עשו נכון בחברות שהצליחו לנפץ תקרת זכוכית ולהפוך לגדולות באמת, ועל הבסיס הזה לגבש המלצות לחברות הצעירות יותר והקטנות יותר כיצד אפשר לשפר את החשיבה האסטרטגית והתכנונית.
3. לזהות מתי דרושה בגרות
"אם משווים אותם למקביליהם בעולם, מה שרואים ב־BCG העולמית הוא שבישראל המנהלים הם יותר מוכווני חדשנות ופחות עוסקים בחלוקת תפקידים, בבניית תהליכים ובמי עושה מה. ברוב הסטארט־אפים מעט אנשים עושים הרבה. זה טוב ממש בהתחלה וזה מאפשר את מה שהמשקיעים בעולם כל כך אוהבים בחברות הטכנולוגיה הישראליות - היכולת לעבור גם 'דרך קירות'", מסביר רוזנבלום, "אבל כשעוברים שלב מסוים ומגיעים לבגרות - לחברות אמריקאיות נוצר יתרון כי הן הרבה יותר מסודרות, אנשים מגיעים עם משמעת, למבנה ארגוני מסודר ולחברות יש תפקיד של ראש האסטרטגיה כבר משלבים מוקדמים יחסית. כל האקוסיסטם שם הרבה יותר בוגר. בישראל גם מתחילה ההתבגרות ובעיקר יש רצון של היזמים הסדרתיים לבנות חברות אמיתיות ולא רק מוצר או אקזיט, אבל כדי להגיע לשם דרוש תכנון לטווח ארוך, בניית מבנה ארגוני וביזור סמכויות. זה סותר את האופי הישראלי של מנהלים מאוד ריכוזיים, לרובם יש מטבחון קטן של אנשי אמון, אבל ככל שהחברה גדלה ומתפתחת זה לא יכול להחזיק".
4. להחליף סמנכ"לים, ואולי גם מנכ"ל
עמית מאשש זאת: "בכל שלב היה בטיפלתי סמנכ"ל מכירות שהתאים לתקופה אחרת, וזה נכון גם לכל הפונקציות הבכירות האחרות - יש מי שמתאים להקמת גוף קטן וחדש ויש מי שטוב בבניית תהליכים ועבודה בארגונים גדולים. בהנהלה יש לי הרבה אנשים שהולכים איתי פלוס מינוס עשר שנים, אבל יש כאלה שגם לא הצליחו להתאים את עצמם לסדר הגודל החדש של הארגון".
זו לא בעיה ישראלית בלבד, אלא מעין באג מובנה בחברות טכנולוגיה, וזאת בשונה מחברות בתחומים עסקיים אחרים, שם הנושא כבר נחקר לעומק לאורך עשרות השנים האחרונות. מנכ"ל של סטארט־אפ עובד בכמה חזיתות שדורשות כישורים שונים לגמרי: הוא בונה את המוצר ומביא אותו לשוק, במקביל הוא מגייס הון ממשקיעים וגם משכנע את העובדים הראשונים לחבור אליו בשלבים מוקדמים של העסק. הכל מוכן לבניית המוצר הראשוני והחדרתו לשוק, אלא שדווקא כשכל זה מצליח, העלילה מסתבכת ודורשת יכולות אסטרטגיות חדשות לגמרי מההנהלה.
5 . מתכנן עסקי, לא טכנולוגי
אז מה הפתרון? על פי המחקר של BCG זה אולי נשמע כמו צעד טכני, אבל המפתח הוא ביצירת תפקיד חדש של תכנון אסטרטגי בארגון כבר בשלבי צמיחה מוקדמים. כאשר החברה מתרחבת מ־100 עובדים ראשונים לכיוון של 300 ויותר, אז גם צריך לעבות את שדרת הניהול שלה בתפקיד שבמבט ראשון עשוי להיראות כמותרות או פשוט מיותר: האחראי על תכנון אסטרטגי. הטייטל עצמו לא חייב להיות כזה, הוא או היא יכולים להיות ראש המטה במשרד המנכ"ל או לחלופין מנהל פיתוח עסקי. ויש עוד דרישה אחד: עדיף שבתפקיד הזה לא יהיו אנשי טכנולוגיה, אלא אנשים שמגיעים מהרקע העסקי. מי שיחזיק בתפקיד הזה יהיה אמון על החלטות או לפחות על הכוונת הארגון באילו תחומים להתמקד ובכך לפתור את אחת הבעיות המרכזיות של הסטארט־אפים שיורים לכל הכיוונים בהתחלה ולא יודעים במה להתמקד.
החלטה אסטרטגית חשובה נוספת שלרוב מתקבלת באופן אקראי בסטארט־אפים היא לאיזו מדינה להיכנס. לעתים אסיה יכולה להיות המקום הנכון ביותר עבור מוצר מסוים ולאו דווקא ארה"ב, וגם בתוך אירופה יש שונות בין מדינות, ולכן גם נודעת חשיבות בהתאמת המוצר למדינה הספציפית. מעבר לכך, תפקיד האסטרטג הוא להגדיר יעדים ברורים ומדדי הצלחה, לזהות כיווני צמיחה והתפתחות, לגבש שיתופי פעולה ולהביא הצעות למיזוגים ורכישות.
לפי BCG, היום בכ־45% בלבד מחברות צמיחה תפקיד כזה מאויש, חלק מהחברות נעזרות ביועצים חיצוניים לפתרון סוגיות נקודתיות והיתר מסתבכות. גם עצם הגיוס של איש האסטרטגיה אינו קל לעיכול עבור המנכ"לים וחברי ההנהלה, במיוחד לאור העובדה כי על פי BCG בן אדם כזה צריך להיות בעל חשיבה ביקורתית ולאתגר את המנכ"ל. חברי הנהלה אחרים לעתים כלל לא מבינים מה עושה "האסטרטג", ולכן גם לא חולקים עמו מידע ולא משתפים פעולה.
6. לא לסמוך על אסטרטגיה של קרנות
אחת השאלות המתבקשות היא האם לא אנשי קרנות ההון סיכון הם אלה שאמונים על סיוע בבניית תוכניות אסטרטגיות ותהליכים לסטארט־אפים שיהפכו אותם לחברות גדולות. אבל ב־BCG גילו כי למרות ההבטחות, בפועל נוצר ואקום. "רוב הזמן הקרנות לא מצליחות לתת ליזמים את המעטפת המייעצת", אומר רוזנבלום. "זה נובע בעיקר מכך שרבים מאנשי ההון סיכון מעולם לא בנו בעצמם חברה. כשהיה צריך לבנות בידול בתקופת הגאות, כולם ידעו להגיד 'אנחנו זה לא רק כסף, אלא גם צוות שמביא הצעת ערך', אבל בפועל שום דבר לא קרה, ועכשיו כאשר נקודת האיזון השתנתה, הכסף זה מספיק ובחברות גם לא מצפים מקרנות לתת עוד משהו".
עמית מסכם: "התחלנו את התהליכים של חשיבה אסטרטגית עוד לפני ההאטה והבאנו יועצת חיצונית שעבדה איתנו בין 2020 ל־2022. לפני שנה וחצי הבאנו נשיא שאחראי יותר על אופרציה, מה שמפנה אותי לעוד יותר חשיבה אסטרטגית, שהיום 70% מהזמן שלי מוקדשים לה.
"היום אני חושב גם חמש שנים קדימה. אמרתי את זה בדיוק גם לסמנכ"לית הכספים של טיפלתי, צריך למצוא את הדרך לעצור ואפילו להשתעמם מהתפקיד השוטף, כי בלי זה לא מתפנים לחשוב על האסטרטגיה ועל העתיד".
משימות למנהלי האסטרטגיה בסטארט־אפ
1. הגדרת מסלול צמיחה במונחי גיאוגרפיה ומוצרים
2. פיתוח מערכי תמחור מוצרים
3. בניית מדדי הצלחה והגדרת יעדים
4. הגדרת תהליכים חוצי ארגון: התקדמות מפיתוח למוצר לשיווק ומכירות ועד הלקוח
5. שיפור עבודה מול ספקים
6. הובלת תהליכי מיזוגים ורכישות
*מקור: BCG