יותר הפסקות חשיבה, ופחות כיבוי שריפות: איך באמת תעודדו חדשנות בארגון

זה אולי נשמע כמו קלישאה, אבל אם תשאלו את המנכ"לים של החברות המובילות בעולם מהו הסוד להצלחה, סביר להניח שתשמעו מילה אחת שחוזרת על עצמה: חדשנות.

כולם מדברים על חדשנות ללא הרף, גם אם זה לא תמיד משקף את המציאות. השאלה החשובה בהקשר זה היא איך בדיוק אפשר למדוד את המושג החמקמק הזה בתוך הארגון, וגם כמובן איך אפשר לעודד חדשנות בשטח, ולא רק לדבר על כך.

על השאלות האלה מבקשת לענות חברת Great Place To Work שמציגה מודל ייחודי, שלטענתה מצליח לעשות את הקסם. "חדשנות היא לא סתם עניין של מזל או הברקה חד-פעמית", אומר יונתן פייטרה, הבעלים של Great Place To Work ישראל. "זהו תהליך מתמשך שאפשר למדוד, לנהל ולשפר, והשפעתו על הביצועים העסקיים של הארגון היא משמעותית מאוד".

יונתן פייטרה, הבעלים של Great Place To Work ישראל | צילום: טל שחר

"עובדים שעסוקים בהישרדות לא פנויים ליצירתיות"

במרכז המודל יוצא הדופן של Great Place To Work עומד מדד שמכונה IVR (קיצור של Innovation Velocity Ratio או יחס מהירות החדשנות בארגון). בפשטות, מדובר במדד שבוחן את היחס בין מספר העובדים החדשניים בארגון שמושכים אותו קדימה (הכוונה כאן היא לעובדים שמרגישים שהם יכולים ליזום רעיונות חדשים, והארגון באמת יקשיב להם) לבין עובדים שמדשדשים ומושכים את הארגון לאחור.

כיצד נאספים הנתונים? פייטרה מסביר: "אנחנו מלווים עשרות אלפי ארגונים מסביב לעולם ובמסגרת הסקרים שאנחנו מקיימים ישנן שאלות ספציפיות שבוחנות את רמת החדשנות בארגון. למשל, האם ההנהלה מעודדת חשיבה חדשנית, והאם העובדים מקבלים הזדמנויות לפתח רעיונות חדשים באופן עצמאי. מהתשובות לשאלות אלו אנחנו מחשבים את היחס בין העובדים שמקדמים חדשנות לאלה שמעכבים אותה."

לדברי פייטרה, בארגון חדשני היחס בין מספר העובדים שמקדמים חדשנות למספר העובדים שמעכבים אותה צריך לעמוד על לפחות 5.5. "כלומר, על כל עובד אחד שמעכב את החדשנות בארגון צריכים להיות לפחות 5.5 עובדים שמקדמים אותה".

מודל ה-IVR מחלק ארגונים לשלוש רמות: רמה מתקדמת של ארגונים מאיצי חדשנות עם יחס IVR של 5.5 ומעלה, רמה בינונית של ארגונים שמציגים את מה שמכנים ב-Great Place To Work "חדשנות פונקציונלית" עם יחס IVR של כ-2.5, וארגונים מדשדשים עם יחס IVR של 1.5 ומטה.

ההבדלים בין רמות אלה הם משמעותיים: מחקר מקיף שערכה Great Place To Work בקרב 800 ארגונים בארה"ב חושף כי חברות ברמה המתקדמת ביותר שמאיצות חדשנות מציגות צמיחה בהכנסות הגבוהה עד פי 6 מאשר חברות ברמה הנמוכה ביותר.

"ארגונים חדשניים מציגים גם 33% יותר יכולת להתמודד עם שינויים ו-32% יותר פרודוקטיביות", מוסיף פייטרה. "זה מראה שחדשנות היא לא רק עניין של פיתוח מוצרים חדשים, היא משפיעה על כל היבט בארגון."

אז מה עוצר ארגונים מלהיות חדשניים יותר? פייטרה מצביע על חמישה חסמים עיקריים. הראשון הוא חוסר איזון שחווים עובדים בין הבית לעבודה: "כשעובדים מרגישים חוסר איזון בין העבודה לחיים האישיים, הם פשוט טרודים מדי בלשרוד את היומיום", הוא אומר. "הם נמצאים במצב של הישרדות ולא פנויים לחשיבה יצירתית."

החסם השני הוא חוסר חיבור לייעוד של החברה. "כשאין חיבור לחזון ולמטרה של הארגון, העובדים פחות מוכנים להשקיע מאמץ בחדשנות", אומר פייטרה. "הם לא רואים את התמונה הגדולה ולא מבינים איך הרעיונות שלהם יכולים להשפיע".

החסם השלישי נובע מחוסר משאבים שמספק הארגון לעובדיו. "כשצוותים עובדים עם חוסר כוח אדם ותחת לחץ מתמיד אין להם את המרחב הנפשי לחשוב מחוץ לקופסה", הוא מסביר. "הם עסוקים בכיבוי שריפות ולא בתכנון לטווח ארוך."

החסם הרביעי נובע מהזנחת מנהלים זוטרים. "מנהלים בדרג הראשון נתונים ללחץ עצום מלמעלה ומלמטה", אומר פייטרה. "בלי תמיכה מתאימה, הם לא יכולים להוביל חדשנות או לתמוך ברעיונות של הצוות שלהם, וזה מאוד משמעותי ברמת הארגון."

החסם החמישי והאחרון נוגע לחוסר בהזדמנויות צמיחה לעובדים. "כשעובדים מרגישים תקועים ולא מקבלים הזדמנויות לפיתוח אישי ומקצועי הם מאבדים מוטיבציה ולא תורמים לחדשנות", אומר פייטרה.

מהפסקות יזומות ועד צוותי משימה חוצי ארגון

אז איך בכל זאת מעודדים חדשנות? פייטרה מביא מספר דוגמאות מחברות מובילות. בגוגל למשל יש תוכנית שנקראת GPause שמעודדת צוותים של עובדים לתרגל מיינדפולנס יחד. "זו יוזמה שנועדה להפחית לחץ ולהגביר יצירתיות", אומר פייטרה. "חדשנות מתחילה בטיפוח הרווחה הנפשית של העובדים."

רשת מלונות הייאט, תאגיד שכולל 206 אלף עובדים ברחבי העולם, שמה דגש לאו דווקא על סטנדרטיזציה וכללים נוקשים (כפי שאולי היה מצופה מענקית מלונאות), אלא על מתן אוטונומיה לכל מלון ברשת.

עובדות רשת המלונות הבינלאומית Hyatt בכנס Great Place To Work שהתקיים ב-Hyatt Regency ניו אורלינס. | באדיבות: Great Place To Work

"כתוצאה מכך, במלון הייאט סינגפור למשל נולדה יוזמה מקומית של פיתוח צ'טבוט מבוסס AI שמציע המלצות אישיות לאורחים", מספר פייטרה. "זה שיפור מאוד את תחושות האורחים, ולא היה קורה אם הכל היה מנוהל מלמעלה".

חברת QuickenLoans, שמפעילה פלטפורמה המספקת פתרונות פיננסיים, נותנת לעובדים זמן קבוע ביומן לפיתוח יוזמות עצמאיות. הדבר מניב פירות מפתיעים: לאחר שעובדת זוטרה זיהתה קושי של קהל גדול של עוורי צבעים לעשות שימוש בפלטפורמה, היא פיתחה כלי שמאפשר למפתחים ולמעצבים בחברה לחוות את העולם מנקודת המבט של עיוורי צבעים. יוזמה זו זכתה להצלחה, ואומצה בצורה נרחבת.

חברת התוכנה Cadence מפעילה צוות משימה חוצה-ארגון שמעלה רעיונות חדשניים להנהלה. "זה מאפשר לרעיונות לצמוח מכל חלקי הארגון, לא רק מהמחלקות שנחשבות באופן מסורתי ליצירתיות", מסביר פייטרה.

חברת תוכנה נוספת שמנסה לעודד חדשנות היא Ultimate Software. מדי שנה מקיימת החברה מפגש לקוחות שנתי, ומטילה במהלכו איסור יוצא דופן על אנשי המכירות שלה להגיע. "רק המפתחים והמעצבים יכולים להיפגש עם הלקוחות", אומר פייטרה. "המטרה היא לאפשר להם להבין את צרכי הלקוחות בלי לחץ למכור."

עובד חברת ULTIMATE SOFTWARE, בחדר ספרייה סודי, חדר אחד מיני רבים המוקדשים לפיתוח חדשנות. | באדיבות: Great Place To Work

אז מה יכולים ארגונים לעשות כדי לשפר את רמת החדשנות שלהם? פייטרה מציע מספר צעדים מעשיים: "ראשית, ליצור מסגרות קבועות לפיתוח רעיונות, כמו 'זמן חופשי' שבועי לחשיבה יצירתית. שנית, לעודד שיתוף פעולה בין מחלקות שונות בארגון. שלישית, לתת לגיטימציה לטעויות ולראות בהן הזדמנויות ללמידה, ורביעית להשקיע בפיתוח מקצועי של העובדים, כולל בתחומים שאינם קשורים ישירות לתפקידם."

"בסופו של דבר", מסכם פייטרה, "חדשנות היא עניין של תרבות ארגונית. זה לא משהו שאפשר לכפות מלמעלה. צריך ליצור סביבה שמעודדת יוזמה, מאפשרת טעויות, ומתגמלת חשיבה יצירתית. כשעושים את זה נכון, התוצאות מדברות בעד עצמן."

Great Place To Work הוא גוף בינלאומי, הקיים זה 30 שנה ופועל ב-170 מדינות, שמעניק תו איכות גלובלי, המבוסס על מתודולוגיה שכוללת 60 פרמטרים, למקומות עבודה מצטיינים. דירוג הדגל של החברה, Best Workplaces, מתפרסם מדי שנה במגזינים Fortune ו-People. החברות שמרכיבות את הרשימות של Great Place to Work הוכחו לאורך שני העשורים האחרונים כחברות שערך המניה שלהן זינק פי 4 לעומת מדד Russel 1000 הכולל את החברות הציבוריות הגדולות בארה"ב ולעומת מדדים מקבילים במקומות אחרים בעולם.