מישהו לרוץ איתו: איך בונים תוכנית מנטורינג מוצלחת?

דמיינו לרגע עולם שבו כל עובד חדש מקבל מפתח סודי להצלחה ביום הראשון לעבודתו. מפתח שיכול להגדיל את סיכוייו להתקדם בקריירה פי חמישה, להעלות את שביעות רצונו ב-20% ולהפוך אותו למחויב יותר לארגון. נשמע כמו פנטזיה? ובכן, המפתח הזה להצלחה קיים, והוא נקרא מנטורינג.

ואולם, כפי שמסביר יונתן פייטרה, בעלי Great Place To Work ישראל, יישום נכון של מנטורינג בארגון הוא מורכב למדי, ואפילו ענקיות כמו גוגל, IBM ומיקרוסופט נכשלו בכך בעבר.

"מנטורינג הוא אחד הכלים האפקטיביים ביותר לפיתוח עובדים, וזה נתון שנתמך באופן עקבי על ידי מחקרים", אומר פייטרה. לדבריו, מחקר עדכני של ארגון Human Resource Development Quarterly מקיץ 2024 חושף שלל נתונים על החשיבות הגדולה של מנטורינג להצלחת הארגון.

"לפי המחקר, תוכניות מנטורינג מגבירות את שביעות רצון העובדים ב-20%, מגדילות את תחושת המחויבות לארגון ב-25%, ומפחיתות את תחלופת העובדים ב-57%", אומר פייטרה, והנתון המרשים ביותר - "מנטורינג מגדיל ב-85% את הסיכוי להתקדם בתוך הארגון".

בישראל מביטים על מנטורינג בחשדנות

יונתן פייטרה, הבעלים של Great Place To Work ישראל | צילום: טל שחר

למרות היתרונות הברורים של מנטורינג, בישראל עדיין מביטים על כלי זה בחשדנות מסוימת, אולי מתוך תפיסה מוטעית שמי שנעזר במנטורינג הוא חלש. מחקר ענק שערך Great Place To Work בהשתתפות 30 אלף עובדים מ-21 מדינות (כולל מדגם מייצג של 1,500 עובדים בישראל) מגלה כי בעוד שבאירופה 53% מהעובדים נהנים מהזדמנויות פיתוח והכשרה מקצועית, בישראל רק 39% זוכים לכך. "יש לנו דרך ארוכה לעשות בכל הנוגע לשימוש במנטורינג", מודה פייטרה.

מבט לעבר המסדרונות של חברות הענק בעמק הסיליקון חושף את הקשיים הכרוכים בהטמעת מנטורינג בחיי היומיום. "גוגל בתחילת דרכה נכשלה בביצוע התאמה נכונה בין המנטור (המדריך) למנטי (המודרך)", טוען פייטרה. "זה הוביל לחוסר שביעות רצון בקרב המשתתפים".

במקביל, IBM נאבקה עם בעיית מחויבות לנושא מצד עובדיה, כאשר פגישות מנטורינג התבטלו שוב ושוב. ומה לגבי מיקרוסופט? "הם פספסו את הצרכים של קבוצות מיעוט בכל הנוגע למנטורינג", מספר פייטרה. "זה הוביל לכך שדווקא הקבוצות הדומיננטיות זכו למנטורינג, בעוד קבוצות המיעוט שהכי היו זקוקות לכך נותרו מאחור".

אז מהו הסוד לבניית תוכנית מנטורינג מנצחת? פייטרה מציע נוסחה, שמתחילה בהתאמה מדויקת בין המנטור למנטי. "זו ממש אמנות", הוא מסביר. "לפעמים אין קשר לגיל, ודווקא עובד צעיר יכול להיות המנטור האידיאלי לעובד מבוגר, במיוחד בתחומים חדשים כמו AI. העיקר הוא להבין לעומק את הצרכים והחוזקות של שני הצדדים ולמצוא את החיבור המושלם".

עובדי IBM | באדיבות Great Place To Work

פייטרה מדגיש כי ההתאמה הנכונה היא קריטית להצלחת התהליך. "לפעמים קל יותר לקחת מישהו שהוא יותר קרוב אליך בגיל ושחווה את מה שאתה חווה מאשר לקחת מישהו יותר בכיר", הוא מספר. "יכול להיות שיש לו את כל הניסיון, אבל הוא לא מספיק קרוב אליך בהוויה".

אחת הנקודות הראשונות שצריך לקחת בחשבון נוגעת לצרכים של מי שרוצה לקבל את המנטורינג. "הרבה פעמים אותו אדם זקוק למנטורינג עקב רצון בלתי ממומש להתפתח בקריירה, להבין איך לאזן נכון בין העבודה לחיים אישיים או איך להתמודד עם לחצים. לכל אחד יש צרכים שונים, וכל צורך מחייב סוג שונה של מנטור.

לצד ביצוע ההתאמה הנכונה, פייטרה מדגיש את חשיבות תיאום הציפיות בין הצדדים. "בלי כללים ומסגרת ברורה, תוכנית המנטורינג עלולה להידרדר במהירות", הוא מזהיר. לדבריו, חשוב להגדיר מראש את משך הפגישות, תדירותן, יעדי התוכנית ואופן מדידת ההצלחה. "זה נשמע טכני, אבל זה ההבדל בין מנטורינג מעצים לבזבוז זמן מתסכל".

"לפעמים המנטי רוצה רק שמישהו ימליץ עליו וידחוף אותו בתוך הארגון במקום לעבוד על עצמו באמת כדי להיות יותר אפקטיבי ומוצלח", ממשיך פייטרה. "חשוב להבין מראש מה המניעים כדי למנוע אכזבות".

גמישות היא מרכיב נוסף בנוסחה של פייטרה. "אין פתרון אחד שמתאים לכולם", הוא מסביר. "יש כאלה שמשגשגים במפגשים אישיים, ואחרים שדווקא מעדיפים דינמיקה קבוצתית. הסוד הוא להקשיב לצרכים של כל אחד ולהתאים את הפורמט בהתאם".

עובדי חברת Hershey בפגישת מנטורינג קבוצתית. | באדיבות Great Place To Work

אבל גם התוכנית הגמישה ביותר לא תצליח ללא מחויבות אמיתית. "כשמנטור, שהוא לרוב אדם עסוק מאוד, מפנה זמן קבוע למפגשים, זה מעביר מסר חזק של מחויבות ומעודד את המנטי להשקיע גם כן".

לדברי פייטרה, "לפעמים המנטי לא מרגיש נוח לפנות למנטור שהוא לרוב אדם בכיר בארגון. לכן חשוב לקבוע מראש מתי וכיצד ניתן לפנות מעבר לפגישות הקבועות. זה יוצר תחושת ביטחון ונגישות שהיא קריטית להצלחת התהליך".

"מנטורינג לא מוצלח יכול לגרום לנזק עצום"

נקודה נוספת שפייטרה מדגיש היא חשיבות הגיוון האנושי בתוכניות מנטורינג בארגון. "תוכנית מנטורינג טובה חייבת לתת מענה לכל קבוצות העובדים", הוא אומר. "דווקא קבוצות מיעוט, שלעתים מתקשות יותר להשתלב בתרבות הארגונית, כמו חרדים, ערבים, יוצאי אתיופיה וכו', יכולות להפיק תועלת עצומה ממנטורינג מותאם".

לבסוף, פייטרה מזכיר שגם המנטורים זקוקים לתמיכה. "להיות מנטור טוב זו מיומנות נרכשת", הוא מסביר. "ארגונים שמשקיעים בהכשרת המנטורים שלהם רואים תוצאות טובות יותר לאורך זמן".

הוא מוסיף שתמיכה מההנהלה הבכירה היא קריטית להצלחת התוכנית. "כשההנהלה מראה שהיא רואה במנטורינג עדיפות אסטרטגית, זה מחלחל לכל שכבות הארגון".

פייטרה מדגיש כי מנטורינג איננו קשר חד-צדדי שמועיל רק למנטי. "המנטורינג תורם גם למנטור, מעלה את תחושת המשמעות שלו ומספק לו כלים להתבוננות פנימית. זה win-win לכל הצדדים", הוא מדגיש.

"כשמישהו מסמן אותך כמנטור", הוא ממשיך, "זה אות להערכה מצד הארגון. זה מראה שהם מבינים את הערך שאתה יכול להביא, וזה נותן תחושה מדהימה. בנוסף, עצם תהליך המנטורינג עוזר למנטור לזקק את הידע שלו, לדייק את עצמו ולהעלות את הערך העצמי שלו".

מפגש מנטורינג למהנדסים צעירים שהחלו לעבוד בסניף סן דייגו של חברת Automation NTH | אדיבות Great Place To Work

עם זאת, פייטרה מזהיר גם מפני סכנות פוטנציאליות. "מנטורינג לא מוצלח יכול לגרום יותר נזק מתועלת", הוא אומר. "זה יכול להוביל לירידה בשביעות רצון, עלייה בלחץ ובחרדה, ואפילו להגביר את הסיכוי שעובדים ישקלו לעזוב. לכן חשוב כל כך לעשות את זה נכון".

פייטרה מתייחס למחקר של Southern Management Association משנת 1998, שמזהה חמישה סוגים עיקריים של מנטורינג שלילי: אי התאמה בין המנטור למנטי, התנהגות מרוחקת, התנהגות מניפולטיבית, חוסר מומחיות של המנטור, ובעיות כלליות במערכת היחסים. "כל אחד מהגורמים האלה יכול להפוך את חוויית המנטורינג מחיובית לשלילית ולגרום לנזק עצום", הוא מזהיר.

פייטרה מציע לארגונים לראות במנטורינג השקעה אסטרטגית. "זה לא רק כלי לפיתוח עובדים", הוא מדגיש. "זה כלי לבניית תרבות ארגונית של למידה מתמדת, שיתוף ידע והעצמה הדדית. ארגונים שישכילו לאמץ ולטפח תרבות כזו יהיו אלה שישגשגו".

כפי שהוא מסביר, בעידן של שינויים מהירים וחוסר ודאות, היכולת ללמוד, להתפתח ולהסתגל - בדיוק מה שמנטורינג טוב מאפשר - היא אולי המיומנות החשובה ביותר שעובד יכול לרכוש. "מנטורינג לא עוסק רק ביכולת לרוץ מהר יותר, אלא בפיתוח המיומנות לרוץ ביחד ולהגיע רחוק יותר", הוא מסכם.

Great Place To Work הוא גוף בינלאומי, הקיים זה 30 שנה ופועל ב-170 מדינות, שמעניק תו איכות גלובלי, המבוסס על מתודולוגיה שכוללת 60 פרמטרים, למקומות עבודה מצטיינים. דירוג הדגל של החברה, Best Workplaces, מתפרסם מדי שנה במגזינים Fortune ו-People. החברות שמרכיבות את הרשימות של Great Place to Work הוכחו לאורך שני העשורים האחרונים כחברות שערך המניה שלהן זינק פי 4 לעומת מדד Russel 1000 הכולל את החברות הציבוריות הגדולות בארה"ב ולעומת מדדים מקבילים במקומות אחרים בעולם.