מימין אלון יופה מייסד משותף ומנכ"ל Eleos Health ו דרור זיידה מייסד משותף ב-Eleos Health ומנהל התפעול הראשי | צילום: עומרי מירון
90 יום במילואים: איך מנהלים סטארט-אפ מהחזית בעזה
אלון יופה, מנכ"ל Eleos Health גוייס בצו 8 עם תחילת המלחמה. הוא מספר על הדואליות של ניהול שתי גזרות במקביל: הדאגה למשימות היומיומיות בצבא, לחברים ליחידה אל מול המחשבות על התקשורת עם הבורד, המשקיעים והעובדים וגם על החזרה ההדרגתית מהמילואים. "מי שחושב שאתה חוזר ברביעי ויכול להתחיל לעבוד כרגיל בחמישי לא מבין מה המילואימניקים עברו"
בשעה 9:00 בבוקר ב-7 באוקטובר אלון יופה, מייסד משותף ומנכ"ל הסטארט-אפ Eleos Health, רס"ן במילואים כבר היה ביחידה, ב-669. בצהריים של אותו היום הוא היה בדרום וסייע בפינוי פצועים. "הכל התגלגל מאוד מהר. אני וחבר'ה אחרים פשוט לקחנו את הדברים ויצאנו ליחידה מיד כשהבנו שקורה אירוע חריג. מצאנו את עצמנו מנחיתים מסוקים לפינוי פצועים כבר באחה"צ של אותו היום", הוא מספר.
מאז הוא גוייס בצו 8 ועד היום הוא במילואים כאשר ב-90 הימים הראשונים של המלחמה היה בחזית ולאחרונה התחיל לחזור בהדרגה לעבודה. "מצאתי את עצמי מגוייס בלי הרבה וודאות על מה קורה, בלי שבאמת הייתה לי אפשרות לעדכן את המשקיעים או העובדים. אחרי השוק הראשוני התחלתי לארגן את החברה ואת המחשבות".
איך מנהלים חברה במצב כזה, כשאתה לוחם שמגוייס למילואים?
"זה מאוד קשה. אתה לא באמת יכול לעשות את זה בצורה מלאה. מי שנכנסו לוואקום זה כל צוות ההנהלה, אם זה המנהלים האמריקאים שלנו, הישראלים - החברה בפועל נוהלה על ידם. אני לא באמת יכולתי, כי הייתי חייב להיות מושקע לגמרי במה שקורה במלחמה, במיוחד אצלנו שזה תפקיד של הצלת חיים ושחובר להרבה כוחות, הייתי חייב להיות 'אול אין' בדבר הזה. לכן, הייתי חייב לסמוך על זה שיש לנו הנהלה חזקה וזה הוכיח לי בתור מנכ"ל איזה מזל ששמנו את האנשים האלה שם כי הם פשוט זרחו. הם התכנסו יחד, עשו פורום חשיבה - והתחילו לנהל את החברה".
בזמן המילואים יש תחושה דואליות, מספר יופה, מצד אחד איך לתקשר עם הבורד והעובדים בזמן שאתה במילואים ומצד שני המשימות שיש לך בצבא, החברים ומה קורה איתך מחר בבוקר.
"בהתחלה שלחתי הודעה להנהלה שאני במילואים. הם הבינו מהר מאוד שזה לא שאני חוזר מחר בבוקר. כולם הבינו שזה הולך להיות אירוע ארוך. מי שקיבל את העובדים בבוקר זה ה-CTO, ה-VPHR וה-VP R&D. כולם נכנסו למצב של דואליות - קרועים בין הטלגרם, מסכי החדשות, חברים שנהרגו לבין התחושה שהם הולכים לעבודה בשביל החברים, בשביל הקולגות שלהם שבמילואים. התרומה הקטנה שלי היא שכשאני חוזר ממילואים לאותם אנשים יש פרנסה ומקום העבודה שלהם ממשיך לתפקד. זו באמת הייתה תחושת שליחות של העובדים שנשארו, אחרי ההלם הראשוני הם באו לעבודה בשביל לעבוד ולהחזיק את החברה".
בתחילת המלחמה גם דרור זיידה, מייסד משותף ב-Eleos Health ומנהל התפעול הראשי, שמתגורר בבוסטון, החליט לעלות על מטוס ולהגיע לישראל על מנת להתגייס למילואים. הוא היה פה שלושה שבועות במילואים ואז חזר להוביל את החברה מארה"ב. "זה הקל עלי לדעת שהוא שם כי עבר הרבה זמן עד שאני חזרתי", אומר יופה, "היה רבעון שהחברה נוהלה ללא מנכ"ל אלא על ידי צוות ההנהלה והם עשו את זה בצורה מדהימה".
במהלך אותו רבעון החברה, שמפתחת כלי AI שמסייעים למטפלים נפשיים, גם הכריזה על גיוס של 40 מיליון דולר במסגרת סבב B בהובלת Menlo Ventures. גיוס שנסגר זמן קצר לפני ה-7.10 ושההכרזה עליו נדחתה בעקבות המלחמה.
"המלחמה תפסה סטארטאפים בהרבה שלבים שונים. חברות של חמישה או עשרה עובדים שפתאום 80% מהעובדים במילואים זה מאוד מאתגר. לנו היה מזל בהיבט שהמלחמה תפסה אותנו במקום שאנחנו כבר 100 עובדים, עם כסף בבנק, עם הנהלה מסודרת וחזקה. זה סייע לי להיות 100% במילואים בהתחלה", הוא אומר.
זה לא גרם לך לחשוב באיזשהו מקום שאולי לא צריך אותך?
"בהסתכלות שלי זה בדיוק מה שאתה רוצה לראות בתור מנכ"ל. מאוד שמחתי שהחברה ממשיכה לתפקד גם כשאני לא זמין. בשביל זה יש לי את צוות ההנהלה, בדיוק בשביל אירועים כאלה. זה גרם לי להרגיש כמה חשוב התפקיד של הנהלה חזקה. בסופו של דבר הרבה מההתנהלות היומיומית לא נעשית על ידי המנכ"ל אלא תלויה ביכולת של אנשים שמובילים פונקציות בחברה לתפקד ביחד. המקום שהוא כן קצת יותר מורכב זה שמירה על תקשורת מול המשקיעים האמריקאים שצריכים את ה'פייס טיים' ופחות מבינים את ההוויה, גם את זה ניתן לפתור בשיחות בזום", הוא אומר.
היום החברה מונה 105 עובדים והיא שילשה את ההכנסות שלה ב-2023. "אנחנו צופים להוסיף 20-30 אנשים לחברה ב-2024. גם את הסבב האחרון גייסנו בתקופה קשה בעולם הסטארט-אפים אבל החברה במקום מאוד בריא וצומח. התחום שבו אנחנו עוסקים קיבל עוד משנה תוקף לצערי. העולם של בריאות הנפש וטיפול נפשי הולך להיות במרכז הצרכים ברמת המדינה ובסוף האנשים פה מאוד מחוברים למשימה שהיא להציע טיפול נפשי טוב יותר לאנשים. אין היום מישהו בארץ שהנושא לא קרוב לליבו".
מלבד המנכ"ל כשליש מעובדי החברה היו במילואים מאז ה-7.10, חלק מהעובדים הכירו חברים או בני משפחה שנחטפו, נהרגו או נפצעו.
האם ההשפעה של המלחמה על העובדים השפיעה גם על התפוקה? על המוטיבציה?
"כששלושים אחוז מהאנשים לא נמצאים לוקח זמן להבין מה צריך ומן הסתם התפוקה נפגעת. עם זאת, מבחינת מוטיבציה אני מעריך שבגלל התחום שבו אנחנו פועלים - אנשים בטירוף. מאוד ברור להם מה האימפקט שהם מביאים ומה התרומה שלהם עושה. אני חושב שהם מרגישים מאוד משמעותיים שהם עובדים בחברה שעוסקת בבריאות הנפש בזמן שיש את משבר בריאות הנפש הכי גדול שחווינו. אנשים עבדו מאוד קשה בזמן האחרון גם כי הרבה לא נמצאים", אומר יופה.
גם עכשיו, כאשר הוא חזר לעבודה הוא לא חזר באופן מלא. "אני מפקד ביחידה ויש כל מני דברים לוגיסטיים שצריך לדאוג להם אז זה לא שהחזרתי את הציוד. אופי המלחמה שאנחנו רואים כבר עכשיו הוא שזה הולך להיות אירוע ארוך ויצטרכו את אנשי המילואים לתקופות לא קצרות בהכרח וחוסר הוודאות הולך להמשיך ללוות אותנו בעתיד הקרוב. אני לא מאמין שיהיה 'קאט' וגמרנו. הדואליות הזו זה משהו שנצטרך ללמוד לחיות איתו".
איך מנהלים חברה במצב כזה? כשהכל כל כך לא ברור?
"אני חושב שהקורונה בנתה עבור החברות שעברו את חוסר הוודאות שחווינו שם, מסוגלות להתמודד עם המשבר הנוכחי. השריר הזה של תפקוד בחוסר וודאות, ו'כולם עכשיו יחד' זה שריר קיים וברמת הארגון ידענו להפעיל יחסית מהר את המעבר למצב חירום ותוכניות מגירה. אני מבין גם משיחות עם יזמים אחרים שהמעבר לחירום היה הרבה יותר מהיר, אולי גם כי האסון היה הרבה יותר פתאומי מאשר בקורונה".
בשיא גיוס המילואים, 35% מהחברה היו מגוייסים, הרבה מהם בשכבת ראשי הצוותים וההנהלה. "עדיין יש לנו מנהלים שבמילואים, שלושה אמורים לחזור בשבוע הבא אבל גם פה יש הרבה חוסר וודאות כי אומרים להם שיכול להיות שעוד חודש יצטרכו לבוא שוב. אנחנו בשלב של ניהול בחוסר וודאות כי גם כאשר אנשים חוזרים ממילואים, ואת זה אני יודע על בשרי, זה לא שאתה חוזר הבייתה ברביעי ויכול להתחיל לעבוד רגיל בחמישי. מי שחושב ככה לא מבין מה המילואימניקים עברו".
מה זה אומר מבחינתך ניהול בחוסר וודאות?
"מבחינתי זה אומר דבר ראשון קבלה שהוודאות היחידה שיש היא חוסר הוודאות. אני גם מכיר את זה מ-669, הנושא של התמודדות עם חוסר הוודאות הוא מרכזי כי כל אירוע שאתה מגיע אליו הוא שונה, אז קודם כל צריך לקבל את חוסר הוודאות. הדבר השני מבחינתי הוא להבין מהם הדברים שבראש סדר העדיפויות ומהם הדברים שהם 'Nice to have'. מהם הפרוייקטים, המוצרים שאנחנו מתמקדים בהם. מבחינתנו שנת 2024 הולכת להיות שנה של פוקוס ויעילות וחלק מזה זו הבנה שהמלחמה יצרה אי ודאות כך שצריך להתמקד בדברים הבאמת קריטיים לצמיחה של החברה ולשים על 'Hold' דברים שאמרנו שנעשה 'על הדרך'.
הדבר האחרון הוא העוצמה של המנהלים. לכולם מאוד קשה אבל זה המקום שבו המנהלים צריכים להיות בחזית. לייצר כמה שאפשר את הוודאות לאנשים על מנת שירגישו שהספינה מנווטת לעבר היעד הנכון. שירגישו שאנחנו יודעים מה אנחנו עושים ויודעים מה שאנחנו לא יודעים. מאוד חשוב שהעובדים ייראו וירגישו את המנהלים. שהעובדים ירגישו שהדבר הזה 'מוחזק' ושאנחנו יודעים לאן אנחנו הולכים".