ויס. "הקשר שלי לישראל חזק מאוד, אבל תמיד רציתי להיות איש העולם"
מעלה מעלה מעלה
"רציתי שנחזור קודם, אבל אי אפשר להכריח עובדים לישון איפה שיש טילים"
שי ויס, המנכ"ל הישראלי של חברת התעופה הבריטית וירג'ין אטלנטיק, מחדש את טיסותיה לישראל, "בהנחה שהמצב יישאר כמו שהוא". בריאיון ל"מוסף כלכליסט" הוא מספר על היחסים רבי השנים והמורכבים עם הבעלים ריצ'רד ברנסון, מתאר את תוכנית ההבראה האגרסיבית שהצילה את וירג'ין מסגירה בקורונה, וחושף כיצד המשבר העולמי הזה הציל את חייו מסרטן
באופן אירוני, ייתכן שהקורונה, שסגרה את השמים וכמעט חיסלה את חברת התעופה הבריטית וירג'ין אטלנטיק, הצילה את חייו של המנכ"ל הישראלי שלה, שי ויס. במרץ 2022, בדיוק שנתיים לאחר שהשמים נסגרו, ויס נדבק בקורונה. אבל גם אחרי שהחלים הוא הבחין שהעייפות שלו נמשכת. הוא הלך לרופא, ואחרי בדיקות מקיפות התברר כי הוא חולה בסרטן המעי הגס שלב 3.
בניגוד לבכירים רבים במצבו, ויס לא הסתיר את המחלה והקליט סרטון שבו בישר עליה לעובדי וירג'ין. "מכיוון שרציתי להמשיך להיות רלבנטי לחברה, ולא רציתי שיהיו שמועות למה אני נמצא ולמה אני לא נמצא, החלטתי להיות פתוח לחלוטין", אומר ויס בריאיון ל"מוסף כלכליסט".
"כתבתי טקסט, הקלטתי סרטון, ושיתפתי את כל העובדים בעניין המחלה שלי. לא קראתי לזה 'מלחמה' בכוונה, כי בעיניי זו לא מלחמה, זו התמודדות, זה ניסיון, מאמץ ופוקוס. אמרתי שאני יודע שכולם ירצו לעזור לי, ושהדבר הכי חשוב שהם יכולים לעשות למעני הוא לשמור על החברה ולהצעיד אותה קדימה, כי אז אדע שאני יכול להתמודד בצורה טובה יותר, משום שהחברה מאוד חשובה לי. אני אוהב את העבודה שלי ואני אוהב את האנשים בחברה באופן מוחלט".
ביוני 2022, בעיצומם של טיפולי הכימותרפיה, סיפר ויס ל"הטלגרף" ש־40 שעות לאחר הניתוח להוצאת הגידול הוא כבר השתחרר מבית החולים. לקיחת פסק זמן מהחברה מעולם לא עמדה על הפרק מבחינתו. "אני עובד", סיפר אז, "לא כל הימים שלי מושלמים. ולא כל הימים שלי טובים. ולא הכל מלא בחיוכים... יש לי אפס רחמים עצמיים. זה פשוט משהו שאני צריך לעבור. אני מבין את כל הסיכונים, אבל כל המאמצים שלי ממוקדים בהחלמה וחזרה — עבורי, עבור המשפחה שלי, החברים שלי והחברה".
"יש כל מיני סטיגמות על אנשים חולים, שהם צריכים להתנהג באופן כזה או אחר", הוא אומר כעת. "אבל אני גיליתי שלכל אחד יש את המסע הפרטי שלו. זה ממש כמו תפריט של מסעדה סינית — כל אחד יכול לבחור מה שמתאים לו, אין נכון ולא נכון".
איך המחלה שינתה אותך?
"גיליתי שבתפקידים כמו שלנו קשה תמיד לסמוך על כל האנשים. וירג'ין אטלנטיק היא חברה מאוד מורכבת, כל יום אלף דברים זזים, מתקבלות מיליוני החלטות כדי להוציא טיסה אחת בזמן, ואני בן אדם שיחסית מעורה בפרטים, מה שנקרא micro aware. אבל כשהתמודדתי עם המחלה ראיתי את הצוות שלי במלוא גדולתו. ידעתי שבימים שבהם אני לא יכול להיות בחברה, והיו כמה ימים ארוכים שכאלה, העובדים מטפלים ודואגים ומובילים ומחפים עליי בצורה מושלמת. למדתי איך זה לסמוך יותר ויותר על האנשים".
הבנתי שהסרטן שלך בנסיגה, אז אני מקווה שהכל בסדר היום.
"המצב יחסית לא רע", הוא מסכם.
חוזרים לישראל, אבל לא בגללי
"פעם שלישית גלידה" — או ליתר דיוק גרסתה הבריטית "Third time lucky" — היא המנטרה שמנחה בימים אלה את ויס. הוא חוזר עליה כמה פעמים במשך הריאיון, כי החברה שלו נערכת להפעיל מחדש, בפעם השלישית, את קו תל אביב־לונדון: וירג'ין נחתה כאן לראשונה באוקטובר 2019, אך בתוך חצי שנה מגפת הקורונה סגרה את השמים. באוגוסט 2020 הטיסות חודשו, ואז באוקטובר האחרון הקו הושבת שוב בגלל המלחמה. בספטמבר הקרוב הוא יחודש, "בהנחה שהמצב יישאר כמו שהוא", אומר ויס. "הייתי עצוב מזה שלא יכולנו לחזור קודם".
לא יכולתם לחזור מוקדם יותר?
"זה לא שלא יכולנו, הבעיה היתה שהצוות לא הרגיש תחושת ביטחון. אי אפשר להכריח עובדים לישון בתל אביב כשטילים נופלים עליה. עצוב לי שתחושת הביטחון עוד לא חזרה לישראל בצורה מושלמת, אבל אני בטוח שעד ספטמבר זה יקרה".
איפה תפס אותך 7 באוקטובר?
"התעוררתי יחסית מהר. ב־6:30 שעון לונדון כבר ראיתי מה קורה בישראל, ובאותו יום קיבלנו החלטות ודיברתי עם כל מי שצריך כדי להסביר מה קורה ומה אני הולך לעשות כמנהל חברת תעופה. מובן שעזר שאני מכיר את ישראל מקרוב. היינו דבוקים למשדרי החדשות הישראליים, וזה רק הלך ונהיה קשה יותר ויותר ככל שממדי האסון התבהרו, וכששמענו גם על חברים שקרו להם דברים איומים ונוראים. איך אפשר לתפקד כשאתה יודע מה קורה במדינה שבה גדלת? זה לא היה פשוט".
"כשחליתי בסרטן, שיתפתי את העובדים בעניין. לא רציתי שיהיו שמועות. לא קראתי לזה מלחמה, כי בעיניי זו לא מלחמה, אלא התמודדות, מאמץ ופוקוס. אמרתי לעובדים שהדבר הכי חשוב שהם יכולים לעשות למעני הוא לשמור על החברה ולהצעיד אותה קדימה"
עד כמה היותך ישראלי השפיעה על ההחלטה לחזור לכאן כשעדיין מתנהלת מלחמה?
"זה מקרי לחלוטין. הבדיחה בחברות תעופה — וזו בדרך כלל בדיחה מאוד עצובה — היא שתמיד טסים למקום שהמנכ"ל גר בו. אבל החזרה שלנו לא קשורה לשום דבר מלבד העובדה שישראל היא שוק מצוין עם לקוחות נהדרים. אז מובן שאני שותף להחלטה, אבל כולם בחברה יודעים שאם זה לא היה קו רווחי ומוצלח, לא היינו טסים לפה".
זה לא סוד שעדיין קיים איום של חזית נוספת ואפילו חריפה יותר עם חזבאללה ואיראן. גם החות'ים מאיימים להחריף את המתקפות שלהם.
"היציבות כמובן קריטית לחזרה שלנו לישראל. אנחנו לא יודעים לנבא את העתיד. אם יעופו טילים על תל אביב אז אף אחד לא יטוס לפה חוץ מאל על. אבל זו לא התוכנית של אף אחד".
אם כך, למה חיכיתם עד ספטמבר?
"משיקולים אופרטיביים. הרי המטוסים לא יושבים ומחכים. ברור שבקיץ יש דרישה לתעופה, אבל מבחינת השקט והשלווה של הצוות, והשירות שאנחנו רוצים לתת, ספטמבר נראה תאריך מצוין, לקראת החגים".
בריטיש איירווייז, יריבה גדולה שלכם, חזרה לטוס לכאן כבר באפריל.
"אני מאוד מכבד את בריטיש, אבל אוהב להתחרות בה. הטיסות שלהם מלונדון לתל אביב עושות כרגע עצירה בלרנקה (לשם החלפת הצוותים). אז בסדר. שיהיה להם בהצלחה עם זה".
דנה לא קצינת הקישור שלי
מעט מאוד ישראלים הגיעו לעמדה של ניהול חברות ענק בינלאומיות, והמסלול של ויס (56) מבהיר מה מידת ההקרבה וההשקעה הנדרשות, שברוב המקרים מתלווה אליהן גם התנתקות מהמולדת. הוא נולד וגדל בירושלים, בן למשפחה של ניצולי שואה, ששירת כקצין בשריון, אך כבר יותר ממחצית חייו הוא חי בלונדון. אחותו היא העיתונאית והמגישה בחברת החדשות של ערוץ 12 דנה ויס. אבל כשאני שואלת אותו בחיוך אם אחותו הכינה אותו לריאיון, פניו מרצינות באחת. ״דנה היא לא קצינת הקישור שלי", הוא עונה. "היא גם לא יודעת שאני מתראיין, היא בחייה ואני בחיי. אני כמובן צופה באחותי גם כשאני בחו"ל, בייחוד בתקופה האחרונה, אבל היא לא מבינה בתעופה. היא עיתונאית והיא יודעת לשאול שאלות. אני חושב שאני מבין יותר בתקשורת בגלל המגע שלי (עם התקשורת) מאשר היא מבינה בתעופה".
ובדיעבד?
״אספר לה שהתראיינתי, וכשזה יפורסם היא תיתן לי פידבק איפה הייתי יותר מדויק או רהוט ואיפה פחות. אבל אני לא מתייעץ איתה לפני ריאיון, זה נראה לי לא ראוי. היא לא עוזרת לי בראיונות בחו"ל, אז היא לא צריכה לעזור לי בראיונות בישראל. בכלל, יש לנו צוות נהדר בתחום התקשורת".
באותה רוח, ויס גם לא ממהר לנדב פרטים על ילדותו, או על מה היה שם בבית שבו גדל שהוליד עיתונאית מאוד מצליחה ואת הישראלי הבכיר ביותר בענף התעופה הבינלאומי. "אני לא מדבר בשם המשפחה, אני מדבר בשם עצמי", הוא אומר. "שכל אחד ידבר בשם עצמו, אני לא נציג שלהם והם לא שלי".
מה דחף אותך קדימה?
"מה שהניע אותי כל החיים הוא סקרנות, והידיעה שבכל יום אפשר לעשות יותר טוב. אני לא יכול לומר שאלה רק ההורים, אבל כן, באנו ממשפחה שהחינוך היה בה הדבר המרכזי".
בשלב הזה של חייו ויס מגלם תמהיל מדויק למדי של ישראליות ובריטיות. השיחה עמו נערכת בעברית, אבל ניכר בה ניגון בריטי, וכשאנחנו גולשים לדבר ביזנס הרבה יותר נוח לו לעבור לאנגלית. והוא נע בין הומור בריטי יבש לצחוק ישראלי בלתי מרוסן ושטותניקיות — כזו שניכרת גם בתמונות שלו מבלה בבריכה בחגיגות ה־40 לחברה בווגאס בחודש שעבר ובסיפורי העובדים על כך שהוא היה הראשון לקרוע את רחבת הריקודים.
הוא עזב את ישראל לניו יורק ב־1992, כשהיה בן 24, והשלים תואר ראשון במינהל עסקים בברוך קולג' ("עבדתי עם משלחת הרכש של משרד הביטחון ולמדתי בלילות"). בהמשך עשה תואר שני בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת קולומביה. ב־1997 עבר ללונדון, ומאז הוא שם, עם אשתו עדה ושני ילדיהם. הוא גם דירקטור בצ'ק פוינט, החברה של בן כיתתו גיל שויד. "הקשר שלי למדינת ישראל חזק מאוד", הוא אומר, "אבל תמיד רציתי להיות איש העולם. לא רציתי להיות מתויג כישראלי או כיהודי, פשוט להיות שי".
הקריירה שלו החלה בבנק ההשקעות מורגן סטנלי מיד בתום לימודיו, וב־2002 עבר לעבוד בחברת הכבלים NTL, שזימנה לו את המפגש הראשון עם המייסד והבעלים של קבוצת וירג'ין, ריצ'רד ברנסון. "זה היה בנובמבר 2004", הוא נזכר. "ניהלתי את מחלקת הצרכנות של NTL, והחברה היתה צריכה שינוי כיוון. המנכ"ל סיימון דאפי הכיר את ברנסון מהימים שבהם כיהן כסמנכ"ל הכספים של EMI, שרכשה מברנסון את חברת התקליטים וירג'ין רקורדס. עשיתי מחקר והגעתי לרעיון שנשמע היום טריוויאלי — ש־NTL תרכוש את חברת המובייל וירג'ין מובייל, ותתאחד איתה. ארגנו פגישה עם ברנסון בבית שלו, סיפרנו לו על הרעיון שלי, הוא מאוד אהב אותו והלכנו על זה". ב־2006 נולדה החברה המאוחדת, וירג'ין מדיה, שנהפכה גדולה ומצליחה, וב־2013 היא נרכשה בידי ליברטי גלובל ב־23.3 מיליארד דולר.
המיזוג ההוא גרם לברנסון להתאהב בויס. "הוא שאל אותי אם אני רוצה להצטרף אליו, והשאר היסטוריה". ויס החל כמנהל התפעול של וירג'ין מדיה, וב־2006 מונה לראש קרן ההשקעות הירוקות של קבוצת וירג'ין — תמנון ענקי עם אינספור פעילויות, ממלונות, דרך רכבות ועד משקאות קלים. שש שנים אחר כך הצטרף לצוות השותפים שמנהל את פורטפוליו ההשקעות של הקבוצה, ב־2014 התמנה לסמנכ"ל הכספים של חברת התעופה וירג'ין אטלנטיק. ב־2017 הפך לסמנכ"ל הסחר שלה, וב־1 בינואר 2019 מונה למנכ"ל החברה. בהודעה על מינויו ציין ברנסון כי "עבדתי באופן הדוק עם שי במשך יותר מעשור, ואני יודע שלאור השאיפות, המחויבות והתשוקה שלו — חברת התעופה נמצאת בידיים נהדרות".
איך היית מגדיר את היחסים בינך לבין ברנסון?
"זו מערכת יחסים מורכבת, כמו כל קשר רב־שנים. אבל אנחנו מבינים זה את זה ואני חושב שגם מעריכים זה את זה. אז היחסים שלנו מצוינים.
"במסיבה שעשינו עכשיו בלונדון לחגיגות יום הולדת 40 של החברה, הבת שלו הולי (חברת דירקטוריון בקבוצת וירג'ין ומנהלת האסטרטגיה שלה) הגיעה כמחליפה שלו. היא עלתה על הבמה, ומאחוריה הוקרן סרטון שבו ריצ'רד אומר שהוא מצטער שהוא לא בא. ואז הוא הגיח מהפינה, התנשקנו והתחבקנו, ואז הוא קפץ לקהל, שירימו אותו על הידיים".
כמובן שהוא עשה קראוד סרפינג. הוא הרי מיק ג'אגר של עולם העסקים.
"הוא יותר ממיק ג'אגר כי הוא מיליארדר. הוא הרוק סטאר שלנו".
עד כמה הוא מעורב כרגע בהחלטות, ביומיום של החברה?
"זה לא הסגנון שלו. הוא ממנה את המנהלים הטובים ביותר ונותן להם לעשות את העבודה שלהם. הוא יכול לעזור, לשאול ולהקשות, אבל לא באמצעות מפגשים, אלא בשיחות והודעות טקסט".
גם לגברים מותר להתאפר
וירג'ין היא אחת החברות הראשונות שהפכו לענקיות בזכות העובדה שהן מכרו מגניבות. אחרי הכל המייסד שלה ברנסון עשה את הונו מעסקי התקליטים הכי מסעירים של הסבנטיז והאייטיז, והוא חתום על ההצלחות של אמנים פורצי דרך כמו הסקס פיסטולס, קאלצ'ר קלאב, מייק אולדפילד והיומן ליג. אבל גם אחרי שכבר הפך למיליארדר עם התואר "סר" — ברנסון תמיד ידע למשוך תשומת לב באופן לא טיפוסי לאדם במעמדו: כך למשל, הוא היה הראשון שחצה את האוקיינוס האטלנטי בכדור פורח; הגיח לתפקידי אורח בסדרה "חברים" ובסרט "קזינו רויאל" מסדרת ג'יימס בונד; וכשהפסיד בהתערבות לחברו, הבעלים של אייר אסיה, המחיר ששילם היה לשמש דיילת בטיסה — כולל איפור, עקבים, חצאית ורגליים מגולחות.
לעסקי התעופה נכנס ברנסון ב־1984, וגם לשם הוא הכניס את רוח המגניבות שלו: וירג'ין חילקה לנוסעיה במחלקת תיירים גלידה, פופקורן וברווזוני גומי; סט המלח־פלפל שלה, שעוצב בצורת מטוסים, היה כל כך פופולרי, שבתחתית הטביעה החברה את הכיתוב "נגנב מווירג'ין אטלנטיק" כדי לעודד אנשים לקחת אותו הביתה; היא גם היתה חברת התעופה הראשונה שהתקינה מסכים בגב המושבים (ב־1991), הראשונה שהקימה מחלקת תיירים פרימיום, והראשונה לאפשר לכל אחד מהמגדרים ללבוש מדים של המגדר ההפוך.
"לואו קוסט? יותר ויותר אנשים רוצים לטוס בפרימיום ובאפר־קלאס, שם אנחנו מלאים לגמרי. בשוק התעופה הבינלאומי החולשה היא דווקא במחלקת תיירים, וזה גם די ברור לאור האינפלציה, יוקר המחיה, והקונפליקטים בעולם שהשפיעו על מחירי האנרגיה"
"אנחנו חברת התעופה הראשונה שוויתרה על חובת האיפור לדיילות", אומר ויס בגאווה. "זה התחיל מזה שנשאלתי באחת הפגישות למה יש לנו מדיניות חובת איפור לנשים. עניתי: 'תני לי לחשוב על זה'. בדקנו, ואמרנו 'אין יותר'. ואז מישהו שאל אותי מה לעשות אם גברים רוצים להתאפר, אמרתי להם כל עוד האדום הוא האדום של החברה, עופו על זה".
במשך השנים ידעה וירג'ין אטלנטיק טלטלות רבות. ב־1999 ברנסון מכר 49% ממנה לסינגפור איירליינס, וב־2012, על רקע הפסדים מצטברים, הועבר החלק הזה לדלתא תמורת 360 מיליון דולר. מאז 2016 וירג'ין לא רשמה רווח, ושנה לאחר שויס נכנס לתפקיד המנכ"ל פרצה מגפת הקורונה, שסגרה את השמים, הקפיאה את עסקי התיירות וכמעט הביאה את וירג'ין אטלנטיק לפשיטת רגל — בין השאר, משום שבניגוד לבריטיש איירווייז ואיזי ג'ט, שקיבלו סיוע ממשלתי, וירג'ין לא היתה זכאית לסיוע כזה.
"אף אחד לא מתכונן לכזה דבר", ויס אומר כעת. "זה דבר יוצא דופן לנהל חברה שבן לילה מאבדת 95% מההכנסות שלה, ונאלצנו לקבל החלטות קשות ביותר כדי לשרוד". החברה ניצלה בזכות תוכנית הבראה אגרסיבית שהנהיג ויס, שכללה גיוס של 1.2 מיליארד ליש"ט — 200 מיליון מהם מכיסו של ברנסון - וגם בקשה להגנה מפני נושים בארצות הברית. במסגרת התוכנית כמעט מחצית מ־10 אלף עובדיה פוטרו, ובהם מחצית מהנהלת החברה (חלק ניכר הוחזרו לעבודה מאז); צי המטוסים שלה נחתך בחדות; והיא עזבה את משרדיה ההיסטוריים שבשדה התעופה גטוויק.
כיום, ארבע שנים לאחר מכן, הדו"חות של וירג'ין אטלנטיק משדרים אופטימיות. ב־2023 הכנסות החברה עלו בעקביות ובשנה שעברה עמדו על 3.1 מיליארד ליש"ט — יותר משהיו ב־2019. "משמעת ההוצאות" המתמשכת תרמה לרווח התפעולי, שעמד על 352 מיליון ליש"ט, הגבוה ביותר מאז 2016. על רווח נקי עוד אין מה לדבר, כל עוד החברה מחזירה את ההלוואות שקיבלה. "רוח הקרב בחברה היתה יוצאת דופן בשנים האחרונות", אומר ויס. "זו היתה חוויה מאוד מיוחדת, גם מאתגרת ובאופן מוזר גם מספקת".
תסביר.
"המשימה היתה לדאוג שווירג'ין תשרוד, ולשמור על כמה שיותר משרות בשביל העובדים שלנו. והמצב היה באמת קשה — מ־20 באפריל 2020 ובמשך 90 יום אף נוסע לא טס, וכדי לצאת מזה נאלצנו לקבל מיליוני החלטות ומעשים. אבל נרתמנו למשימה, שרדנו ויצאנו מחוזקים".
בריטיש, היריבה ההיסטורית שלכם, נמצאת כבר אחרי המשבר מבחינת התוצאות הכספיות שלה, ואילו אתם עדיין לא. מאז 2016, כבר שמונה שנים שווירג'ין אטלנטיק לא רווחית.
"כולם כבר אחרי המשבר, גם אנחנו, זה לא העניין. ההשפעות שלו אומנם ארוכות טווח אבל הוא נגמר. האם יש לנו עוד דברים לשפר? בוודאי, ונעשה זאת. השנה נציג שיא במכירות וברווח התפעולי, ואני מקווה שנהיה מאוזנים בשורה התחתונה, פלוס מינוס. מה שנשאר הוא החוב הגדול, שהריביות עליו גבוהות. אנחנו משלמים אותו ומקטינים אותו, ובעוד שנה־שנתיים החוב ייגמר. וכן, זה נכון שבריטיש היא מתחרה רצינית".
בריטיש גם רשמה רווח גדול מאוד ב־2023, גבוה פי 4 מזה של 2022.
"זו חברה חזקה שמחזיקה ביותר מ־50% מהסלוטים בשדה התעופה היתרו. אנחנו מספר 2 ויש לנו רק 7%–8% מהסלוטים. אבל אנחנו מתחרים בהם כבר 40 שנה, ומתחרים בהצלחה גדולה".
קראו עוד במוסף כלכליסט:
השמפניה יקרה אבל משתלמת
האתגרים של וירג'ין לא מסתכמים כמובן בתחרות עם בריטיש, ואפילו לא בחובות מתקופת הקורונה. המצב בענף התעופה כיום מורכב מתמיד, עם חברות הלואו קוסט מצד אחד וחברות התעופה האמירתיות מצד שני, שמציעות טיסות במחירים שוברי שוק, כי הן טובעות בכסף. הפתרון לווירג'ין, מבחינת ויס, טמון בשיתופי הפעולה עם חברות תעופה אחרות, ובהן אל על — הסכם קוד־שייר שעליו חתמו שתי החברות בחודש שעבר כולל טיסות בקוד משותף (כלומר חברה אחת מוכרת כרטיסים בשמה לטיסות שמפעילה החברה השנייה) והטבות הדדיות לחברי מועדוני הנאמנות של שתי החברות.
לצד התועלות הברורות שבהסכמים האלה, הם טומנים בחובם גם נזק פוטנציאלי לחברה ייחודית כמו וירג'ין אטלנטיק. בכתבה שפורסמה לאחרונה ב"סאנדיי טיימס", צוטטו עובדי החברה שאמרו ששיתוף הפעולה של וירג'ין עם דלתא שחק את הבידול שלה. אך ויס הודף את הטענות: "אנחנו המצאנו הרבה דברים, יש לנו את הצי הכי צעיר, והמטוסים שלנו תמיד מיוחדים ויפים, ומובן שאנחנו תמיד מקדימים ומשנים והאוכל יותר טוב, והיין יותר טוב, אבל הבידול שלנו הוא האנשים שלנו. הדבר המרכזי אצלנו הוא רוח השירות, הרצון לטפל בך לא רק כשמשהו מצליח, והצוות שלנו יוצא דופן".
אבל כשאתה בקוד־שייר עם אל על, הנוסעים לא תמיד יפגשו את הצוות שלך.
"נכון, אבל בקוד־שייר אנחנו בעיקר מביאים את האנשים ללונדון ומשם מקשרים אותם ליעדי ההמשך בעולם. אנחנו תמיד אומרים שהכי טוב לטוס וירג'ין כל הדרך, אבל גם גאים בשותפות עם אל על — במקום טיסה יומית אחת, יהיו ארבע טיסות ויהיו יותר אפשרויות להתחבר לעולם. אנחנו בוחרים את השותפויות שלנו בקפידה, ואל על הראתה מגמת שיפור מרשימה בשנים האחרונות תחת דינה (בן טל גננסיה)".
זה מספיק כדי למשוך נוסעים בעידן הלואו קוסט?
"כדי למלא את המטוסים צריך גם מחיר נכון. אני יכול למכור כיסא אחד בהרבה מאוד כסף או הרבה מאוד כיסאות במעט מאוד כסף, והמטרה היא למצוא את שיווי המשקל המתאים. התפקיד שלנו הוא להציע את השירות הטוב ביותר בזמן המתאים ביותר במחיר ראוי ועם תמורה על נאמנות. לואו קוסט לא מציע את מה שאנחנו מציעים, לא מבחינת השירות ולא מבחינת הקישוריות הלאה. זה שוק אחר לחלוטין".
"זה דבר יוצא דופן לנהל חברה שבן לילה מאבדת 95% מההכנסות שלה, מ־20 באפריל 2020 ובמשך 90 יום אף נוסע לא טס בגלל הקורונה, ונאלצנו לקבל החלטות קשות כדי לשרוד. רוח הקרב בחברה היתה יייחודית. זו היתה חוויה מאתגרת ובאופן מוזר גם מספקת"
ובכל זאת, בימים כתיקונם טיסות הלואו קוסט הן חמישית מנפח הפעילות בנתב"ג, למשל. הרבה אנשים מעדיפים להגיע ליעד בזול כדי לחסוך כסף, ולא אכפת להם שאין הרבה מקום לרגליים.
"ומזה שתאחרו? ושלא תקבלו מים? ושאין אוכל? ואין WiFi? אני יכול להמשיך".
אבל יהיה להם יותר כסף בכיס. איך אפשר להתחרות בתפיסה כזו?
"יותר ויותר אנשים רוצים לטוס בפרימיום ובאפר־קלאס מבעבר. שם אנחנו מלאים לחלוטין. אם אני מסתכל על שוק התעופה הבינלאומי, אז החולשה היא דווקא במחלקת תיירים, וזה גם די ברור לאור האינפלציה, יוקר המחיה, וקונפליקטים בעולם שהשפיעו על מחירי האנרגיה. אבל בתור חברה אנחנו רואים שיש רצון לשדרג את הטיסות.
"זה לא שאין צורך בחברות לואו קוסט, בטח לטיסות קצרות. ישראל היא בדיוק על הגבול. ארבע־חמש שעות מלונדון, זה כבר פחות נעים לשבת בלי מקום לרגליים. ולפעמים צריך לבחון את הדברים כשהם לא עובדים כמו שהיית רוצה. בווירג'ין אנחנו מתפארים בזה שאנחנו דואגים ללקוחות שלנו, כמובן כשהדברים עובדים ומתקתקים, אבל בייחוד כשהם לא עובדים. והיכולת של הצוותים שלנו לדאוג ללקוחות שלנו היא פשוט יוצאת מן הכלל".
תן לי דוגמה.
"אם אחד הדיילים יגלה שאת טסה לכבוד יום הולדת, יכול להיות שהוא יפתח בקבוק שמפניה וייתן לך אותו. בלואו קוסט אין בקבוק שמפניה, ואף אחד לא ייתן לך אותו. זה עולה לנו כסף, אבל זה מכניס הרבה יותר. אם תשלחי לי תלונה במייל — ואני מקבל מיילים מכל העולם — מיד נברר וננסה לתקן. את מדברת עם אנשים אצלנו, לא רק עם מכונות. זה עושה את ההבדל. וזה יותר ויותר מורגש בייחוד לאור המצב. כשאנשים לא כל כך בטוחים בעצמם, בייחוד במדינת ישראל — הם רוצים לדעת שמטפלים בהם, שמשהו חזק עומד מאחורי ההתחייבות אליהם כלקוחות, וזה אנחנו".
אם הגענו ל"מצב", בחודש שעבר היתה משפחה יהודית שביקשה לעלות על טיסת וירג'ין בניו יורק, וטענה שמנעו ממנה בגלל אפליה.
"התלונה הזאת הגיעה למייל שלי ומיד טיפלנו בה ברצינות. בדקנו את כל המצלמות, דיברנו עם מי שצריך, ואני יכול לומר שווירג'ין פעלה כשורה. המשפחה שרצתה לעלות על הטיסה לא הגיעה בזמן. כרזו מספר פעמים, ובאיזשהו שלב פעלו בהתאם להוראות, סגרו את הדלתות, והם עדיין לא הגיעו. אז אני מבין שלא נעים לפספס טיסה, אבל כשמפספסים זה לא אומר שאנשים לא אוהבים אותך או מפלים אותך. יכול להיות שפשוט פספסת את מועד הטיסה, ואנחנו מקפידים על זמנים. כשהדלת סגורה, גם אם אני, המנכ"ל, מאחר, לא פותחים את הדלת. זה גם קצת מוזר שמישהו מאשים אותי באנטישמיות, לא? תגידו שאני לא אוהב לקוחות שמאחרים, ואני אגיד שזה נכון, אבל אנטישמיות? כשהשקנו את הקו לישראל עשינו הכשרה מיוחדת לצוות בנוגע למה זה להיות איש שירות בקו הזה. והחברה גם מתגאה בזה שהיא לא מפלה אף אחד, לא על רקע גזע, דת או מין. אנחנו מפלים רק על דבר אחד: אהדה לכדורגל. אני אוהד ארסנל, וזה הדבר היחיד שאני מפלה עליו", הוא מחייך.