דיוויד צ'ין: "אני הטוראי היחיד שמייעץ לרמטכ"לים ושרי ביטחון"

הלוחש לתאגידים: פירמת הייעוץ מקינזי היא השם הראשון שעולה כשמדברים על תהליכי התייעלות בחברה, לפחות כשמדובר בישראל. החברה הבינלאומית מפעילה פה סניף, שכבר עבד עם מרבית החברות הגדולות, אך גם עשה לעתים כותרות מחמיאות פחות, כמו במחאת הקוטג', כשיעץ לתנובה להעלות מחירים. מנהלי מקינזי ממעטים להיחשף, אולי כחלק מהמדיניות הגלובלית שלה, אבל במסגרת כוונת הפירמה להיכנס לתחום ההייטק ולייעץ לחברות בשלבי התפחות שונים, חורג מהנוהג הזה דיוויד צ'ין, השותף המנהל של מקינזי ישראל.

מקינזי נשכרת על ידי מנכ"לים או דירקטוריונים להוביל שינויים או לתת ייעוץ שוטף בחברות, בעיקר חברות גדולות. הפירמה, שהוקמה כבר ב־1926, השיקה את הזרוע הישראלית לפני כשני עשורים, וזו פעלה בתחילת דרכה בעיקר עם משרדי הממשלה והתעשיות המסורתיות — אסטרטגיה שצ'ין מנסה כעת לשנות. צ'ין (55) עלה לישראל שלוש פעמים.

דייויד צ'ין מנהל פירמת הייעוץ הבינלאומית מקינזי בישראל | צילום: יובל חן

הפעם הראשונה היתה בגיל 22, כשהתגייס לצה"ל כחייל בודד והכיר את נילי, רחובותית שנשא מאוחר יותר לאישה. גם בנו יתגייס לימים כחייל בודד וישתחרר כקצין צנחנים. במקינזי הוא עובד מ־1996, עם הפסקה של שנתיים ב־1999, כשעבר לקרדיט סוויס במסגרת ניסיון להקמת בנק דיגיטלי. ב־2002 הוא חזר למקינזי והוביל בחברה את תחומי הביטחון, הסייבר ובהמשך גם את תחומי הסקטור הציבורי וגופי הבריאות באירופה — כולל בתקופת הקורונה.

התגוננות ממתקפת סייבר מתחילה בהתמודדות עם הבלגן הפנימי

"עבדתי עם צבאות של עשרות מדינות, ואני ככל הנראה הטוראי היחיד שמייעץ לרמטכ"לים ולשרי ביטחון", הוא אומר ל"כלכליסט". לגבי כניסתו לניהול תחומי הסקטור הציבורי והבריאות באירופה ב־2019 הוא אומר: "זה קרה בתזמון נהדר, כי הרי כולם יודעים מה קרה ב־2020. לאורך השנה כולה ישבתי בבית וניהלתי את העבודה סביב הקורונה עם ממשלות ברחבי אירופה. ממשלות נעזרו בגופים כמונו, שרגילים לעבוד מהר במצבים של חוסר ודאות. בסוף השנה הזו הציעו לי לעבור ולנהל כאן, בישראל, את המשרד. הבנתי שזו ההזדמנות שלי להגשים את החזון הציוני שלי ולחזור לישראל".

במהלך הקריירה שלך קפצת מתחום לתחום וממקום למקום. יש בכך אולי יתרון מבחינת הגיוון והרחבת הפרספקטיבה, אבל האם לא עדיף לפעמים יועץ שהתמחה בתחום מסוים לאורך זמן?

"זה האופי שלי וגם אופי החברה. המומחיות הגדולה שלי היא עזרה למנהלים בכירים להתנהל במערכות מסובכות, וזה יכול להיות ארגון ענק, ממשלה, צבא, או אקו־סיסטם בשוק מסובך. כשאתה בוחן דרך להגן על חברה ממתקפות סייבר, צריך קודם כל להתמודד עם הבלגן הפנימי. הפורץ הרי צריך רק חור קטן, כך שמעבר לאתגר הטכנולוגי יש גם אתגרים ארגוניים גדולים. צריך גם לזכור שהסייבר הגיע לעולם האזרחי מהעולם הצבאי, כך שיש קשר בין הדברים שעשיתי, גם אם מרחוק זה נראה כמו קפיצות גדולות. לגבי הקריירה שלי במקינזי ישראל, הייתי פה קצת לפני שפתחו את המשרד, עבדתי עם לקוחות, והייתי מגיע לכאן בטיסות עם טרולי בלבד. הייתי חלק מהמשרד פה, ועכשיו חזרתי כשותף המנהל שלו".

ובכל זאת, קשה להתמקצע בכל פעם בתחום חדש.

"יש תחומים שאני מכיר היטב. למשל, בכל מה שקשור לניהול בעולם הצבאי ובתעשיות הביטחוניות יש לי 15 שנות ניסיון. מעבר לזה, ייעוץ למנכ"ל מצריך מומחיות בפני עצמה, שאותה רוכשים עם השנים. נכון, את התחומים החדשים צריך ללמוד, אבל בחברה גדולה כמו שלנו יש מומחים לכל תחום, שחלקם הגיעו מהתעשייה. אני לומד כדי להיות רלבנטי, אבל לצדי או לפניי יש מישהו במקינזי שעוסק בנושא כבר 10 שנים ויותר.

"המקרה של המשרד הישראלי מעניין. לנו, הישראלים, יש אופי מיוחד ותרבות מסוימת — מצד אחד רוצים לדבר עברית, ומצד שני רוצים ידע בינלאומי. השיטה שלנו משלבת צוות מקומי איכותי עם יכולת להתאים שיטות עבודה. בישראל הכל דוגרי ומהיר יותר, אבל לקוח יכול לקבל פה, דרך מקינזי, את שיטות הניהול הכי מתקדמות בעולם, וידע מעמיק של התעשייה, שמתורגם לתרבות המקומית ולהמלצות הרלבנטיות לחברה הישראלית. עבודה עם חברה מהענקיות במשק שונה מעבודה עם סטארט־אפ, ואנחנו עושים את התרגום הזה. יש לנו משרדים ב־50 מדינות בעולם, לא כי בכל מדינה קיימת המומחיות, אלא משום שהלקוחות צריכים ממשק מקומי שמותאם תרבותית, לשונית ומסחרית לצורכיהם".

המנהל הישראלי שונה מהאירופי?

"קודם כל, אין אירופי אחד — אין קשר בין גרמני, לצרפתי, לבריטי, לפורטוגלי — ושנית, אני חושב שהמנהלים הישראלים שונים. כל הקולגות שלי, שעבדו עם לקוח ישראלי, רצו בסוף התהליך לעשות זאת שוב. המנהל הישראלי מחויב לתפקידו. הוא לא מסכים לדברים רק בגלל שגוף בינלאומי גדול אומר אותם. הוא שואל, חוקר ומאתגר, וכשהוא משתכנע — הוא הכי משימתי שיש. אגב, אין הרבה מקומות בעולם, שבהם לקוח מזמין אליו הביתה בערב שישי יועץ שהגיע מחו"ל, מפגיש אותו עם המשפחה ומתנהג כאילו הוא חלק ממנה.

מקינזי

"מצד שני, הנטייה המרכזית של מנהל בינלאומי היא לעשות סדר, וכשרוצים לבנות ארגון גדול באמת, הסדר חשוב. כדי שהחברות המדהימות כאן ייהפכו לתאגידים גדולים, צריך ללמוד לעשות את האיזון הזה. הבלגן הוא נהדר כדי לחדש ולהתקדם מהר, אבל הוא פוגע ביכולת להיות גדול באמת. חלק מהמשימה שלנו היא לעזור לחברות ישראליות לעשות את הדרך מסטארט־אפ לתאגיד. זה יהיה טוב למדינה כשיהיו פה תאגידים גדולים, כי זה ייצר המון מקומות עבודה — עבודות איכותיות ולא רק ל'ספצים' טכנולוגיים, אלא להמון אנשים. זה טוב לכלכלה. תאגידים כאלה, כמו אינטל או טבע, מייצרים עוד סטארט־אפים".

מקינזי העולמית הבינה שחברות בתחילת דרכן יכולות להפוך למובילות שוק

הפעילות של מקינזי בישראל התבססה עד היום על חברות מסורתיות, אבל כפי שאומר צ'ין, "לפני חמש שנים הבינה מקינזי שהעולם משתנה — ושיש חשיבות לא רק לחברות ענק, אלא גם לחברות שמתחילות את דרכן היום ויכולות בעוד חמש שנים להיות מובילות שוק או לייצר שווקים חדשים לגמרי".

לשם כך הוא הקים יחד עם ג'יי ג'ובאס, ראש תוכנית Fuel הגלובלית של מקינזי, שעובדת עם סטארט־אפים וסקייל־אפים — שגם הוא עלה לישראל בשנה שעברה — את McKinsey Israel TechHub. המערך הזה כולל מומחים בינלאומיים מכלל ענפי הטק, והוא מלווה קרנות הון סיכון, חברות הייטק וסטארט־אפים. "רצינו שהבסיס של Fuel יהיה במדינת החדשנות, ישראל, ושאחד משני המובילים העולמיים של התוכנית יתגורר כאן. ג'יי הוא יהודי־ציוני, והוא שמח לבוא", אומר צ'ין.

סטארט־אפ יכול להרשות לעצמו את שירותי מקינזי?

"ראשית, לסטארט־אפים יש היום כסף, ושנית, התאמנו את שיטת העבודה ואת שיטת התשלום. בחברה גדולה, אחרי שמגיעים למסקנות מה צריך לעשות, חייבים לשכנע הרבה אנשים לשנות את דעותיהם. בסטארט־אפ, לעומת זאת, הכל זז מהר, והבעיות הן לרוב ספציפיות: הנהלה לא מספיק טובה או המוצר שלא מותאם לשוק, ולא חסרות דוגמאות נוספות.

"אנחנו עוזרים לסטארט־אפים לפרקי זמן קצרים ובדברים ספציפיים, כי אין להם זמן לחכות. לדוגמה, אם מישהו מהם רוצה למכור למפעלים של תעשיית הרכב, אנחנו הרי עובדים עם כל התעשייה הזו. עזרנו להם לבנות את המפעלים, ואנחנו עוזרים להם לתפעל ולשפר אותם. אנחנו הרי מכירים אותם. אם לקוח רוצה להבין מה חשוב לתעשיית הרכב, אנחנו יכולים לספק לו רשימה של מומחים, שיכולים לרדת לדקויות הכי קטנות של איך ואיפה המוצר שלו יכול להשתלב בתהליכי העבודה. אנחנו ערוכים לתת עזרה ממוקדת מאוד בתוך זמן קצר, והפרויקטים הקצרים הם גם יקרים פחות.

"בנוסף, קבענו מודל תמחור שונה. סטארט־אפים בתחילת דרכם רצים לסיבובי גיוס, ואנחנו עוזרים להם להאיץ. אנחנו מתאימים את התשלום, ומרבית הלקוחות מעדיפים לשלם אחרי שמקבלים את הערך. היום אנחנו פחות נותנים דו"חות ויותר תוצאות. הסטארט־אפ רוצה להגיע לגיוס ולהאיץ את המכירות? נמצא פתרון תשלום שיתאים לכולם וישקף את התוצאות שהשגנו ללקוח.יש קרנות, שאנחנו עובדים איתן על חברות הפורטפוליו, ויש גם כאלה שמעדיפים לשלם לנו כי יש להם כסף בקופה. התאמנו את עצמנו לעולם הסטארט־אפים וההייטק, במיוחד בישראל".

יש דוגמאות למי שנסק פתאום בשנה וחצי האחרונות?

"אני לא יכול לחשוף שמות לקוחות, אבל יש חברות שגייסו לפי ערך של פי 5 משוויין קודם לכן, אחרי שעבדו איתנו. יש גם דוגמאות לזינוק של 30%–40% בהכנסות. כל הלקוחות שלי ממשיכים להתקשר ולהתייעץ אחרי סיום העבודה. אנחנו ממשיכים להיות חלק מחיי החברה, גם אחרי שהחשבונית האחרונה שולמה.

"אנחנו מנסים לשלב חברות ישראליות במענה לצורכי לקוחות בחו״ל. ננצל את החדשנות הישראלית לטובת לקוחות מקינזי בעולם. אנחנו לא פותחים דלתות — אלא עוזרים לסטארט־אפ להבין איזו דלת לפתוח, איך להיכנס בה ואיך למכור לתאגיד ענק. אנחנו מדריך לחברות הקטנות איך לעבוד עם תאגידי ענק".

מקינזי במשבר האופיואידים: "השקענו כדי שדבר כזה לא יקרה שוב"

ההיסטוריה של מקינזי כוללת גם כמה פרשיות לא נעימות, שאחת מהן היא חלקה במשבר האופיואידים בארה"ב, שגרם להתמכרויות ולמקרי מוות רבים ממנות יתר עקב יד קלה מדי במתן מרשמים למשככי כאבים. "אנחנו לא גאים בזה", מודה צ'ין. "השקענו בתהליכים חדשים ובהבנה חדשה, כדי שדבר כזה לא יקרה שוב". להבדיל, מקינזי היתה מעורבת בסיפור הקוטג' בתנובה ב־2011. את האש ספגו קרן אייפקס, שהיתה אז בעלת השליטה בחברה, ותנובה עצמה, אבל את העלאת מחיר הקוטג' הציעה מקינזי. צ'ין: "לא הייתי פה באותה תקופה, כך שאני לא יכול לומר אם זה נכון או לא. אבל בשנתיים האחרונות אנחנו מסתכלים אחרת על ההשפעה שלנו. בעבר התמקדנו בהשפעה כלכלית, בעוד היום אנחנו עדיין מסייעים לעסקים, אבל בכל פרויקט בוחנים גם את ההשפעה על העובדים, על הסביבה ועל החברה, וגם את הסיכון לפגוע באוכלוסיות חלשות. אנחנו שוקלים את כל הדברים האלה, כדי לוודא שנהיה כוח לשיפור ולא לנזק".

אבל האינטרס של העסק שונה לפעמים.

"העולם השתנה קצת. בעבר חברות התעניינו רק בהפקת רווחים לבעלי המניות, והיום הן מכירות בכך — ואני חושב שגם הסביבה דורשת זאת — שתהיה להן אחריות רחבה יותר. אנחנו רוצים להיות חלק ממשהו שמשתפר בעולם, ולא מסב נזק. אנחנו חברה פרטית ששייכת לשותפים, ובאפשרותנו לבחור מה לעשות ומה לא. אנחנו גם מסרבים לפרויקטים וללקוחות. לרוב, כשמראים ללקוח שהוא יכול לקבל החלטה בעלת השפעה כלכלית לחברה, אך כזו שתיטיב גם עם העובדים, הסביבה והאוכלוסייה שבה הוא פועל, הוא ישמח לבחור באפשרות הטובה יותר".

טוענים נגדכם שאתם משמיעים למנהלים את מה שהם רוצים לשמוע. שאתם בעצם חותמת הגומי.

"החוויה שלי מוויכוחים עם הלקוחות היא אחרת", פורץ צ'ין בצחוק. "לפעמים המנהל לא מבקש מאיתנו להגיד לו מה לעשות, אלא איך לעשות זאת, ושאלת ה׳איך׳ היא במקרים רבים קשה יותר משאלת ה׳מה׳, כי אנחנו יכולים להביא שיטות ניהול טכנולוגיות, מהמתקדמות בעולם, שהלקוח לא יכול לקבל מניסיונו כמנהל. לגבי ה'מה' יש לי לקוח שאומר לי: ׳כשאני אני יודע מה אני רוצה לעשות, וצריך רק חותמת, אביא חברה זולה, כי אין טעם לשלם לך על מה שאני כבר יודע. אבל כשאני לא יודע מה אני רוצה לעשות, תמיד שווה לי לקחת את הטובים ביותר׳. לפעמים אני גם מסכים עם הלקוח, וזה בסדר".

קורה שדו"ח שהוכן ללקוח נשאר במגירה?

"לפני יותר מ־20 שנה הכנו דו"חות, אבל היום רוב העבודה היא בסיוע לחברות להביא תוצאות. זה שינוי גדול. גם שיטת התגמול השתנתה בהתאם. לדוגמה, חברה שרוצה לחסוך כסף ברכש, אנחנו לא מספקים לה דו"חות, אלא עוזרים לה לחתום על חוזים חדשים. וכשהיא חותמת על חוזה שחוסך לה כסף, היא משלמת לנו נתח מהסכום שחסכה. אין דבר שמעצבן יותר יועץ מאשר עצות טובות כתוצאה מעבודה קשה, שאיש לא מיישם אותן. מה שלא הבנו כשהיינו צעירים יותר, זה ששינוי בארגון גדול לוקח המון זמן. אני מנדנד ללקוחות אחרי סיום העבודה, שלא ישכחו את האמביציה שהיתה להם במהלכה. בהייטק, לעומת זאת, העבודה קצרה ויישום ההמלצות קורה כבר למחרת. אין כיף גדול יותר ליועץ מדיווח בעיתון שהלקוח הצליח הודות למה שהמלצת לו".

היו לקוחות שהפסיקו פרויקטים באמצע?

"כן. למשל, אם מנכ"ל עוזב. יש גם פרויקטים מוצלחים פחות, ומקרים שבהם החזרתי כסף ללקוח, כי שנינו הרגשנו שלא נתנו את הערך. בסוף אני מחויב לתוצאה. זה עסק של אמון, ואתה צריך לתת תוצאה טובה. לכן הלקוחות הם לא לחודשים, אלא לשנים".

השמועות אומרות שיש לא מעט עובדים שסיימו במקינזי והשתלבו בחברות שייעצו להן.

"יש בהייטק הרבה אנשים שיצאו ממקינזי. מדובר בכ־200 ישראלים שעבדו אצלנו — מרביתם בארץ, אבל חלק עבדו במקינזי בחו״ל. מתוך כ־70 יוניקורנים ישראליים, שישה יוסדו בידי יוצאי מקינזי: גלובל־אי, ויה, היפו, וויז, קיי הלת' ואט־ביי. זו סטטיסטיקה מטורפת. כמעט חצי מיוצאי מקינזי הישראלים עובדים היום בהייטק, 12% מהם הם מייסדים בעצמם, 20% עובדים בקרנות ורובם המכריע שותפים או בתפקידים בכירים. כשמישהו שואל אותי אם כדאי לו לבוא למקינזי, אני אומר שמקינזי זה בית הספר הכי טוב בעולם להייטק".

ואתה לא מתפתה לעבור לניהול?

"עשיתי את זה פעם אחת, כשעברתי לקרדיט סוויס ב־1999. התפתיתי", מודה צ'ין, "זו היתה חוויה פנטסטית, אבל אני מביא את היכולות הכי חזקות שלי במקינזי. אני אוהב לפתור בעיות חדשות, ואוהב לעזור לאנשים לנווט בדרכם. קיבלתי פה זכות שלא הייתי יכול לקבל במקום אחר: למשל לייעץ לרמטכ"לים. אישית לא הייתי יכול להיות רמטכ"ל, ראשית, כי אני לא חושב שאני מתאים לזה, וגם כי פספסתי את הרגע בחיים שיכול היה להתחיל את המסלול הזה. מקינזי היא סביבת עבודה פנטסטית, עם אנשים איכותיים מאוד וחופש פעולה.אנחנו באמת עובדים עם האנשים הכי בכירים, ועוזרים להם בבעיות הכי מסובכות וברגעים הכי קריטיים. כמעט אין פרויקטים 'סתם'. לא קוראים לנו לדברים שאינם חשובים".