שי ליברמן מנכ"ל קוואליטסט ישראל |
כשהמנכ"ל במילואים: "כבר חודש שאני עולה לשיחות בזום עם הבורד על מדים"
שי ליברמן, מנכ"ל קווליטסט ישראל ואירופה גוייס בצו 8 עם תחילת המלחמה: "הכוח הוא לא להיעלם מהחברה אלא לתפעל אותה מרחוק בעזרת שגרות עבודה והאצלת סמכויות". מנהלים בכירים שגוייסו והשאירו מחלקות וחברות שלמות בלי הנהלה מספרים איך ממשיכים לתפקד בלי אנשי מפתח בארגון
כבר למעלה מחודש ששי ליברמן, מנכ"ל קווליטסט ישראל ואירופה, סא"ל במילואים, מנהל את החברה, מהאוהל בחולות הדרום. הוא גוייס בצו 8 מרגע פרוץ המלחמה ומאז, כבר למעלה מ-40 ימים הוא משרת בפיקוד הדרום בתותחנים. כשהוא יכול, הוא ממשיך לנהל את החברה מרחוק, כאשר השדרה הניהולית בחברה 'נותנת לו גב'.
"אין לי מחליף אלא צוות חזק ועצמאי. בנינו כוורת של אנשי מקצוע שמתעלים עוד יותר בתקופה הזאת, לוקחים על עצמם יותר אחריות כך שפחות החלטות מגיעות אלי. הכוח הוא לא להיעלם מהחברה אלא לתפעל אותה מרחוק בעזרת שגרות עבודה והאצלת סמכויות", הוא אומר. חלק משגרות העבודה האלה אולי יישארו גם ביום שאחרי המלחמה ולדעתו של ליברמן זה לא בהכרח רע. "זו הזדמנות מצויינת לחשוב על פיתוח הצוות והגדרות התפקידים והסמכויות".
משבר הקורונה שהקדים את המלחמה עזר לחברות בהיערכות למשבר הנוכחי. "תקופת הקורונה לימדה אותנו שיעור חשוב בניהול מרחוק - נולדו ממנה תוכניות מגירה שהכנסנו לפעילות די מהר. יש לנו יש לנו שעות קבועות לשיחות הערכת מצב, ופגישות עם מנהלים אחרים ושעות לפגישות עם לקוחות. מטבע הדברים אני משתתף רק בחשובות ביותר שבהן, וגם מרובן אני נאלץ להעדר בגלל צורך מבצעי", אומר ליברמן.
קוואליטסט היא חברה גלובלית שמעסיקה 9,000 עובדים, 1,500 מהם בישראל. כעת, במהלך המלחמה, כ-20% מעובדים החברה מגוייסים למילואים.
"קווליטסט היא חברה גלובאלית מה שמחייב אותי לפעמים לעלות לשיחות עם המטה בארה"ב בשעות הלילה, אני יוצא בשקט משגרת הלחימה בכדי לאפשר את הניתוק הנדרש ובכדי לא להפריע לאחרים, גם קליטת הרשת עשויה להיות מאתגרת לפעמים בדיונות.
כבר חודש שאני עולה לשיחות בזום עם הבורד על מדים, הם שומעים לפעמים את הפיצוצים סביבנו, הם רואים בזום קצת מרקע הבסיס, האוהל או השטח ורואים בפנים שלהם את ההלם.
הם אמרו לי שרק כשראו אותי בשטח, נפל להם האסימון עד כמה חמור המצב בישראל. הם ניזונים מהתקשורת הבינ"ל ופתאום לראות את הדברים ממקור ראשון עושה עבודה הסברתית לא רעה בכלל".
מלבד ההסברה החוצה, למנהלים בחו"ל, הוא מקפיד לשוחח גם עם העובדים בארץ. "אמנם זה מרחוק אבל חשוב לתת את התחושה שגם אם אני לא במשרד אני מרגיש אותם, ועוזר להם", הוא אומר.
אם בקווליטסט מצליחים להסתדר בלי מנכ"ל הרי שבחברת באפ טכנולוגיות, שפיתחה ומתפעלת פלטפורמת מועדון נאמנות לגיימרים גלובלית, האתגר כפול. כ-60% מההנהלה נמצאת במילואים כולל שני המייסדים, שמתפקדים גם כמנכ"ל (CEO) וסמנכ"ל פעילות העסקית של החברה (CRO).
"מעבר אליי ולמנכ"ל שלנו, גם כ-30% מכוח האדם בישראל כרגע במילואים ורובה של ההנהלה הבכירה. המצב מייצר אתגרים לא פשוטים בהיבטים שונים, בין אם בשימור כח אדם, רצף עבודה ותפקוד, רצף ניהולי, הקפדה על תהליכים ועוד היבטים רבים אישיים. יחד עם זאת, עיקר הפעילות שלנו בחו"ל ויש לנו עובדי מפתח, בעיקר בפיתוח תוכנה, שהם בחו"ל שעובדים באופן מלא ולכן לא נפגעה התפוקה שלהם", אומר אופיר גרטנר, ה-CRO של החברה.
מלבד זה שחלק נכבד מההנהלה לא זמין באופן מלא, עובדים איבדו חברים, משפחה, כמעט כמו כל אדם בישראל ולא ניתן לצפות שכולם יחזרו באותו הקצב והתפוקה. המצב הנוכחי דרש מהחברה התארגנויות ושיטות עבודה חדשות כמו הגדרת עבודה מהבית בחודש הראשון ומעבר ליומיים מרוכזים במשרד בהם נפגשים כל העובדים וההנהלה (ככל שאפשר) לעדכונים ועבודה פרונטלית, שיחות צוות קבועות בזום.
"הנהלת החברה שלנו חזקה ותומכת ויודעת למלא את הפערים שנוצרים. רוב חברי ההנהלה שלנו משרתים במשמרות, מה שמאפשר יותר גמישות ונוחות ולכן מצליחים להתעדכן ולנהל באופן כמעט רגיל את המוטל עלינו וכאמור נעזרים בשאר חברי ההנהלה לגיבוי. לעיתים, אף קרה שאנשי הנהלה או עובדים עלו לשיחות זום מול ספקים שותפים או לקוחות מחו"ל על מדים, מה שגרם לקצת הלם בהתחלה אך גם פתח דלת לשיחות הסברה וסולידריות. כמו כן קיבלנו לא מעט מיילים של הזדהות ודרישה לשלומנו ולשלום היקרים לנו וזה מחמם את הלב", הוא אומר.
כשהמנכ"ל גוייס, המנהלים הבכירים נטלו את ההובלה
בחברת הסטארט-אפ קונטרול (CTRL) המפתחת כלי ניהול לאתרי בנייה, שמונה 20 עובדים, המנכ"ל גיא קבילי גוייס למילואים מיד עם תחילת המלחמה. הוא משרת כקצין אג"ם של חיל השריון והעובדים שנותרו נאלצים להסתדר בלעדיו. ״בשבועיים הראשונים לאחר שבת של ה-7 באוקטובר הייתה באופן טבעי תחושה קשה, אבל לאומי והאטה משמעותית בפעילות.
אני גויסתי מיד בהתחלה, והמנהלים הבכירים שלנו בקונטרול נטלו את ההובלה. גם ה-Chief of Product וגם ה-Head of Success נכנסו להובלה, הם לקחו את ניהול הקשר הישיר מול הלקוחות, את הפיקוח על המשך תוכנית העבודה והם דואגים שהתקופה הזאת תעבור בצורה מיטבית ובפרט עם מינימום השפעה על הלקוחות. אני עדיין משתדל להימצא בתמונה, לתת גיבוי ועצות ככל שצריך", הוא אומר. מלבדו גוייסו עוד עובדים ועובדות שמשרתים במילואים מאז תחילת המלחמה אבל החברה ממשיכה לתפקד בזכות שאר העובדים שנשארו ש"נותנים אקסטרה מאמץ".
בסטארט-אפ מצב כזה בו המנכ"ל וחלק ניכר מהעובדים במילואים הוא מורכב אף יותר מאשר בחברה גדולה ומבוססת ועלול אף להעמיד בספק את המשך קיומו. "כחלק מהמלחמה, אני מבין שגם הפגיעה בכלכלה היא מלחמה מורכבת שאנחנו בישראל צריכים להתמודד איתה. אם חלילה יווצר גם משבר כלכלי, החוסן הלאומי שלנו יפגע על כל היבטיו. המלחמה מגיעה אחרי תקופה מאתגרת שעברה על השוק, בין אם נושא השקעות גופי ההון, תקופת המיתון והרפורמה המשפטית, כל אלו אתגרו את החברות הפעילות בישראל ולקחו אותם לקצה. אנחנו בקונטרול מבינים שחזרה לשגרה עסקית, המשך צמיחה ושגרה בצל המלחמה - זה צו השעה של הנהגת המגזר העסקי ועובדיו״, הוא אומר.
"מאתגר עד כמעט בלתי אפשרי לנהל את העובדים מהמילואים"
אביגיל בר אשר, דירקטור מוצר וחווית משתמש ומנהלת קבוצת פיתוח במרכז המחקר והפיתוח של חברת הטכנולוגיה העולמית AT&T אשר מונה 500 עובדים, גויסה עם תחילת המלחמה לשירות מילואים של נשים בזק"א, שם היא מתפקדת כמנהלת מחלקה במחנה "שורה" ברמלה ועוסקת בטיפול וזיהוי גופות והכנה לקבורה.
"מרכז הפיתוח של AT&T בישראל אחראי על פיתוח חזית הטכנולוגיה עבור מוצרי ושירותי חברת AT&T בכל העולם, כך שהאחריות לשמור על המשכיות עסקית תקינה שלו היא מאוד גדולה", אומרת בר אשר. "דווקא בתקופות מאתגרות אנחנו מבינים ממה אנחנו באמת עשויים, וכמה אנחנו חזקים כקבוצה וכחברה. ניתן לראות איך כל מי שנמצאים בעבודה עושים מעל ומעבר כדי לחפות על העובדים שבמילואים, או על אלו שצריכים גיבוי ועזרה בהשלמת המשימות, והתהליכים המובנים הללו שמוטמעים אצלנו מסייעים לוודא שהעבודה ממשיכה להיעשות ושעומדים ביעדים".
האם את ממשיכה לנהל את העובדים מהמילואים?
"התשובה כאן מורכבת. אומר שקצת כן וקצת לא. זה מאוד מאתגר לנהל את העובדים מהמילואים, עד כמעט בלתי אפשרי, אבל אני מנסה לשלב בין הדברים. עם תחילת המלחמה גויסתי לשירות מילואים של נשים בזק"א, שם אני מתפקדת כמנהלת מחלקה במחנה "שורה" ברמלה ועוסקת בטיפול וזיהוי גופות והכנה לקבורה. השירות במילואים מאד שואב, בשבועות הראשונים השירות שלי היה טוטאלי ב-200% – מעשית, מנטלית, ורגשית. עכשיו הוא טוטאלי 'רק ב-100%'. כמנהלת פעילות של קבוצה גדולה שאחראית על תחום פיתוח מוצרים וחווית משתמש עבור משתמשי הקצה של AT&T באופן גלובלי, אני חושבת ביום יום על העבודה, ויותר מזה – חושבת המון על האנשים. יחד עם זאת, אני נותנת את כל כולי במילואים. אני עושה את זה בלב שקט כי אני יודעת שיש צוות מדהים שעושה את העבודה ויש הנהלה חזקה שמחזיקה את הדברים ומגבה אותי בכל מה שצריך, וכולם דואגים שנמשיך לעמוד במשימות וביעדים כל יום. התמיכה והחיבוק שאני מקבלת מהעובדים ומהעובדות בקבוצה שלי הם גם דלק שממשיך להניע אותי קדימה בכל החזיתות, וזו גם רשת בטחון מבחינת הידיעה שהם שם ו'על הדברים' גם כשאני לא.
אני מתעדכנת מדי פעם, והצוות יודע שבדברים דחופים אני אענה ואסייע ברגע שאוכל. כרגע אני מנסה לייצר שגרה חדשה שבה אני יכולה להקדיש כמה שעות בשבוע לעניינים הדחופים, ויותר מכך – לאנשים".
אמנם לא מינו לה מחליף או מחליפה אבל אנשים שונים מצוות ההנהלה קיבלו על עצמם להחליף אותה או לייצג אותה במקומות שונים. "הצוותים איתם אני עובדת לא נותנים לחברה להרגיש שאני לא נמצאת", היא אומרת.
בימים הראשונים של המלחמה, כמו בכל המדינה, הייתה האטה מסויימת בפעילות בעקבות ההלם והניסיון להבין מה קורה, האנשים שגוייסו, הצורך להגיע להלוויות ולתמוך במשפחות וחברים שנפגעו אבל מהר מאוד הצוות התאושש. יש גם מי שעבורם העבודה עוזרת להתרחק קצת לכמה שעות מהמציאות והם לפעמים מעדיפים להקדיש זמן רב יותר למשימות היומיות, רק כדי לא לשקוע בחדשות", היא אומרת.
"עברנו מהלם וסוג של קפאון להתמודדות בעזרת עשייה"
תומר דרורי, מנהל חטיבת CRM בחברת אלעד מערכות, האחראי על 350 עובדים, קיבל צו 8 כבר באותה שבת שחורה, והבין די בהתחלה שני דברים, זה יהיה ארוך, והזמינות שלו תהיה מאוד נמוכה. לכן קיים שיחה לתאום צפיות עם הכפופים אליו ועם דגן הלוי, מנכ"ל החברה.
"לצערי החטיבה אותה אני מנהל באלעד חוותה את האובדן מאוד מקרוב, איבדנו איש יקר שעבד בחברה בשלוש השנים האחרונות, אוהד כהן ז"ל תושב בארי שנרצח עם אמו ובתו התינוקת, ועובדים נוספים גם איבדו קרובי משפחה. עם זאת, כמו העם כולו, עברנו מהלם וסוג של קפאון להתמודדות בעזרת עשייה. בעקבות כך נולדו מספר פרויקטים ספציפיים לצורך תמיכה של לקוחותינו במאמצי 'חרבות הברזל', שהביאו אותנו להתרכז בעשייה יותר מאשר בליקוק הפצעים וכמובן המשכיות עסקית גם בפרויקטים האחרים", הוא מספר.
"באופן אישי הזמינות הנמוכה הקשתה עלי מאוד להיות מעורב, אך לשמחתי מנהלי האגפים יחד עם מנכ"ל החברה סגרו באופן זמני את הפער. כמובן שיש מספר דברים שמחכים ל'אחרי המלחמה' אבל הרבה אחרים לא, היום, חודש אחרי, למדנו להתמודד עם החוסר של חלק מאנשי המפתח שלנו אשר משרתים במילואים ולתת מענה עסקי תוך התחשבות במענה הרגשי שעובדינו נדרשים לו. הדבר דורש התגייסות מיוחדת של אלו שנשארו על מנת לסגור את החורים שהשארנו, לעשות קצת יותר מהעשייה השגרתית".