עובדי חברת Abbvie, הנמנית עם רשימת החברות הטובות לעבוד בהן של Great Place To Work | באדיבות: Great Place To Work
"לא יודעים להתמודד עם שינויים": מחקר חדש חושף מה באמת חושבים העובדים בארץ על המנכ"לים שלהם לאחר 7 באוקטובר
מחקר רחב היקף חושף נתונים מטרידים על האופן שבו תופסים עובדים את המנכ"לים שלהם מאז 7 באוקטובר. רק 10% מהעובדים בארץ מאמינים שהמנכ"לים שלהם בעלי חוסן ויכולת להסתגל לשינויים לעומת 17% באירופה. המנכ"לים לא מספקים חזון ברור וכיוון, ובתעשיית הטק הפער אפילו גדול יותר. יונתן פייטרה, בעלי Great Place to Work ישראל: "הנתונים מטרידים ופוגעים בביצועים העסקיים"
נתונים מטרידים על שוק העבודה בישראל לאחר 7 באוקטובר: הרוב המכריע של העובדים בארץ לא מאמינים שהמנכ"לים שלהם בעלי חוסן ומסוגלים להסתגל לשינויים לאחר המלחמה.
לפי מחקר מקיף שערכה פירמת Great Place to Work, שמסייעת לארגונים למקסם את הפוטנציאל של העובדים שלהם, רק 10% מהעובדים בישראל מאמינים שהמנכ"לים שלהם אדפטיביים ובעלי חוסן, לעומת 17% מהעובדים באירופה.
בתעשיית הטק הפער אף גדול יותר - רק 9% מעובדי התעשייה בארץ מאמינים ביכולת של המנכ"לים שלהם להסתגל לשינויים, לעומת 18% באירופה.
הנתונים מעוררים שאלות לגבי יכולתם של מנהלים בכירים בישראל להוביל את הארגונים שלהם במהלך המשבר. המחקר שכלל 28 אלף עובדים באירופה – מתוכם מדגם מייצג של 1,500 עובדים בישראל (בחברות קטנות וגדולות ובמגזר הציבורי והפרטי) - נערך בחודש מאי, וניכרים בו סימני 7 באוקטובר.
"הנתונים מעלים על השולחן את התפיסה של העובדים שהמנכ"ל הישראלי מתקשה להתמודד עם חוסר הוודאות שיצרה המלחמה", אומר יונתן פייטרה, בעלי Great Place to Work. "הנתונים מטרידים משום שהם משליכים על החוויה של עובדים, ש-70% ממנה קשורה לתפקוד המנהל, ופוגעים בתוצאות העסקיות".
לכאורה, המנהלים בארץ אמורים להיות חסינים לשינויים כמי ששירתו בצבא ורגילים להתמודד עם השינויים התכופים שמכתיבה המציאות הביטחונית ההפכפכה בישראל, אך זה לא המצב.
"היית מצפה שעובדים יחשבו שהמנהלים שלהם יהיו אדפטיביים יותר ובעלי חוסן גבוה יותר לאור הניסיון שלהם בהתמודדות עם אתגרים ביטחוניים, אבל הנתונים מצביעים על בדיוק ההיפך", אומר פייטרה.
הישראלים מעגלים פינות, אבל לא המנכ"לים שלהם
סביר להניח שההלם שגרמו אירועי 7 באוקטובר לכולנו עומד בבסיס תחושת חוסר האונים של העובדים, אבל זהו לא כל הסיפור. את חלק מהתשובות ניתן למצוא בתחום יצירת החזון הארגוני. רק 24% מהעובדים בארץ חשים שהמנכ"ל שלהם מספק להם חזון ברור ובהירות לגבי כיוון החברה, לעומת 27% באירופה.
"דווקא בסיטואציות קשות היית מצפה מהמנהיג בארגון להתוות את הדרך ולספק ביטחון", אומר פייטרה. לדבריו, אחד הדברים שהופכים חברות למצוינות הוא שהעובדים שלהן מקבלים בהן תחושה של בית ושייכות. "לעובד יש ביטחון לא רק בכך שיקבל משכורת, אלא גם שיש מישהו שהוא יכול לסמוך עליו בעת צרה".
פייטרה מסביר כי החברות הטובות ביותר הן אלה שלאחר 7 באוקטובר ידעו לתמוך בעובדים שלהן בדרכים שונות - ממתן סיוע פסיכולוגי, דרך אפשרות להתנדב, ועד סיוע עם הילדים וגמישות בשעות".
הוא מדגים את דבריו בבית השקעות מור. "מיד לאחר ה-7 באוקטובר פעלו שם בשני מישורים. בכל הקשור לעובדים, הם תמכו באנשי המילואים ומשפחותיהם, סייעו במימון שיחות עם פסיכולוג למי שהיה צריך, קיימו שיחות יומיות עם כלל העובדים ובעיקר סיפקו לעובדים גמישות מלאה. בנוסף ישנו הפן של האחריות החברתית שסיפק לעובדים גאווה וגם תחושת שליחות, כאשר בית ההשקעות היה פעיל בסיוע לקיבוצים בעוטף וכן לנפגעי המלחמה".לדבריו, "עצם העובדה שהעובדים קיבלו הזדמנות להשפיע, עזרה להם להתמודד טוב יותר עם המצב. זה עשה לעובדים המון. יש דרכים רבות להראות תמיכה וביטחון, ובסוף זה מתבטא במעשים קטנים".
מה עומד מאחורי תחושת חוסר הוודאות של העובדים בארץ, פרט לתחושת חוסר האונים שבה חשנו כולנו לאחר 7 באוקטובר? פייטרה מצביע על שני גורמים אפשריים נוספים שעשויים להסביר את התחושה: תקשורת לקויה בין המנכ"ל לעובדים ומבנה ארגוני של החברה שאיננו גמיש מספיק.
"ייתכן שהמנכ"לים בארץ דווקא כן חסינים, אבל שהם לא יודעים איך לתקשר את זה ולהעביר את תחושת החוסן בצורה טובה לעובדים", הוא אומר. הנתונים תומכים בכך: רק 49% מהעובדים בארץ טענו שהמנכ"ל שלהם מיידע אותם לגבי שינויים חשובים ונושאים קריטיים, לעומת 54% באירופה.
סיבה נוספת שעשויה להסביר את חוסר היכולת להתמודד עם שינויים היא המבנה הארגוני של חברות שאינו גמיש מספיק. רק 54% מהעובדים בארץ טענו שהארגון שלהם גמיש מבחינה מבנית, לעומת 57% מהעובדים באירופה. בהייטק התוצאה התהפכה, ו-65% מהעובדים טענו שהארגון שלהם גמיש לעומת 63% באירופה.
"סטארט-אפים שרגילים לעבוד ב-Slack, ושיש להם מבנה ארגוני שטוח ופחות הירארכי יודעים להתמודד עם שינויים טוב יותר", אומר פייטרה. "הם יודעים איך להתאים את עצמם למציאות משתנה, לשנות את הצוותים כדי לחפות על עובדים שמגויסים למילואים ולהתמודד עם מציאות של תושבים שמפונים".
לצד הנתונים המטרידים שהצגנו, מהסקר עולות גם כמה נקודות אור לגבי שוק העבודה בישראל. כך למשל, בניגוד לתפיסה המקובלת על כך שהישראלים אוהבים לעגל פינות, לפי הסקר המנכ"לים הישראלים פועלים ביושר ומובילים בעולם בתחום האתיקה והמוסר.
45% מהעובדים בארץ השיבו שהמנכ"ל שלהם פועל באופן אתי, לעומת 32% באירופה. "זה נתון מפתיע לטובה", אומר פייטרה. "בניגוד למה שהיינו עשויים לחשוב, המנכ"לים בארץ פועלים מתוך אינטגריטי".
נתון מעודד נוסף תומך בתפיסה של ישראל כסטארט-אפ ניישן: על פי המחקר, 29% מהעובדים בישראל סבורים שהמנכ"לים שלהם תומכים בחשיבה יצירתית ובחדשנות, לעומת 23% באירופה. "נתון זה מחזק את המוניטין של ישראל כמרכז חדשנות עולמי עם מנהלים שמעודדים חשיבה יצירתית יותר מבאירופה."
"כשעובדים מרגישים שמקשיבים להם זה משפר את הביצועים"
אז איך מתמודדים עם התחושה של עובדים רבים שהמנכ"לים שלהם אינם חסינים ולא מסוגלים להתמודד עם שינויים? פייטרה מציע מספר צעדים קונקרטיים. ראשית, לשפר את התקשורת בתוך הארגון. "חשוב להקפיד על קיום פגישות בלתי פורמליות שמאפשרות זרימת מידע חופשית ומחזקות תחושת שקיפות".
לצורך כך, ממליץ פייטרה להקים מסגרות, שבהן יכול קולם של העובדים להישמע, ולקיים למשל סקרים פנים-ארגוניים ופגישות אישיות עם המנכ"ל. פייטרה מדגים את דבריו בענקית התרופות Abbvie. לדבריו, מנכ"ל החברה בישראל מקפיד לקיים שיחות בלתי פורמליות עם כל עובדי החברה, עד האחרון שבהם.
"פגישות כאלה מאפשרות לעובדים להבין בצורה בהירה יותר לאיזה כיוון צועדת החברה, ונותנות למנכ"ל אפשרות להבין מה באמת קורה בחברה בצורה בלתי אמצעית", הוא אומר. לדבריו, "כשעובדים מרגישים שמקשיבים להם, הם מפתחים תחושת מחויבות גדולה יותר לארגון, מה שמשפר את הביצועים העסקיים".
לחברה שרוצה להגביר את תחושת הביטחון של עובדיה כדאי להתוות תוכניות ברורות, מה שמחזק את תחושת הוודאות של העובדים. "גם כשהסיטואציה מאתגרת צריך לשדר כיוון ברור", אומר פייטרה.
טיפ יעיל נוסף הוא לחגוג הצלחות בארגון גם כשמסביב התותחים רועמים. "גם ברגעים קשים אסור להפסיק לחגוג את הרגעים הטובים", הוא אומר. "אם יש מישהו שהשלים פרויקט מיוחד או עשה עסקה גדולה, חשוב לחגוג את זה. זה מחזק את המורל ומזכיר לעובדים שגם בתקופות מאתגרות יש הישגים".
מהנתונים עולה כי ככל שהארגון גדול יותר, כך העובדים מאמינים פחות שהמנכ"ל יודע לתקשר עימם בצורה בהירה ונהירה. לפיכך, המסקנה של פייטרה היא שככל שהארגון גדול יותר, יש צורך שהמנכ"ל יעשה מאמץ להיות קרוב יותר לעובדים בשלל צורות. "ברור שזה קשה יותר, אבל זה גם מאוד חשוב".
"מנהיגות היא לא רק קבלת החלטות, אלא גם היכולת לתקשר אותן ולתת לעובדים תחושת ביטחון וכיוון", מסכם פייטרה. "אם המנכ"לים הישראלים ישכילו לשלב את היתרונות שלהם ולהשתפר בתחומים החלשים, הם יוכלו להוביל את הארגונים שלהם בהצלחה גם בתקופות מאתגרות כמו זו שאנו חווים כעת".
Great Place To Work הוא גוף בינלאומי, הקיים זה 30 שנה ופועל ב-170 מדינות, שמעניק תו איכות גלובלי, המבוסס על מתודולוגיה שכוללת 60 פרמטרים, למקומות עבודה מצטיינים. דירוג הדגל של החברה, Best Workplaces, מתפרסם מדי שנה במגזינים Fortune ו-People. החברות שמרכיבות את הרשימות של Great Place to Work הוכחו לאורך שני העשורים האחרונים כחברות שערך המניה שלהן זינק פי 4 לעומת מדד Russel 1000 הכולל את החברות הציבוריות הגדולות בארה"ב ולעומת מדדים מקבילים במקומות אחרים בעולם.