הסיפור של bmi - המיתוג הצליח, הקו מת

לפני פחות מחודשיים, באוקטובר, עוד התנוסס שלט חוצות ענק של חברת התעופה הבריטית bmi בכיכר רבין בתל אביב, ומשחק אינטראקטיבי שהבטיח כרטיסי טיסה בקו תל אביב־לונדון שהפעילה התנהל בתוכנית הרדיו של טל ברמן ואביעד קיסוס. פחות מחודש לאחר מכן הודיעה החברה, שבבעלות לופטהנזה, על הפסקת פעילותה בישראל החל מינואר 2010. מאז נכנסה לארץ במרץ 2008, השקיעה bmi 7 מיליון שקל בפרסום ושיווק כדי להטמיע בתודעה המקומית את המותג החדש של קו התעופה ללונדון. זה הצליח לה: המותג מוכּר, רק שכבר לא נמכר.

חגית מנדס. "היה קשה בבוקר שאחרי" | צילום: יובל חן

"הרגשות מעורבים", אומרת ל"כלכליסט" מנהלת השיווק של החברה בישראל חגית מנדס. "בפן העסקי־רציונלי אני מבינה שהמצב הכלכלי הנוכחי הקשה את פעילות הקו, אבל בפן הרגשי זה היה מאוד קשה. השנה bmi יצאה בקמפיינים גדולים באוקראינה וברוסיה, אבל אף שוק לא קיבל את מה שתל אביב קיבלה. מדובר בסכומים חסרי תקדים מבחינת החברה".

ב־2008 השקיעה bmi 2 מיליון שקל בשיווק ובפרסום בישראל, וב־2009 5 מיליון שקל. ההשקעה נעשתה בשבעה קמפיינים בעיתונות המודפסת, באינטרנט, בטלוויזיה וברדיו, בחסויות לשמונה אירועים, ובהם פסטיבל הקולנוע בירושלים, ובאירוע השקה יוקרתי בבית שגריר בריטניה בישראל.

תדמית שגויה

במרץ 2008 החלה bmi להפעיל טיסה יומית בקו תל אביב־לונדון, וכעבור שנה הגדילה את התדירות לשתי טיסות יומיות, ושדרגה את המטוס שפועל על הקו מאיירבוס 321, שבו 149 מושבים בשתי מחלקות, לאיירבוס 330, שבו 218 מושבים בשלוש מחלקות.

הרומן של מנדס עם bmi החל כשהיתה תקציבאית במשרד יחסי הציבור שטיפל בחברה בישראל עד סוף 2008. לאחר מכן הפכה למנהלת השיווק והדוברת הפנימית של החברה. "bmi היתה לקראת מהלך מיתוג מחדש בתחילת 2009", היא מסבירה. "בחברה ידעו שתהיה עבודה שיווקית רבה והעדיפו שיהיה מישהו מבפנים שירכז את כל הפעילות. היתה גם מגמה בחברה לפעול 'אין האוס' בכל מיני שווקים בעולם ולחסוך בריטיינרים.

"כשהחברה נכנסה לפעילות בארץ, נוצר הרושם המוטעה שהיא חברת 'לואו קוסט', שמציעה טיסות מוזלות", אומרת מנדס. "לא הבינו שזאת חברה שבאה להתחרות בשתי הגדולות שטסות ללונדון, ולקח המון זמן לתקן את הרושם הזה. אם בבניית מותג חדש אתה מתחיל מאפס, אנחנו התחלנו ממינוס, כי היתה לנו תדמית לא נכונה להילחם בה".

"כשבניתי את המצגת לאנשי bmi הבריטים, אמרתי להם שהחברה צריכה למצוא את הזווית הייחודית שלה ולהציג את המותג כמשהו שונה, כדי שאנשים ירצו להתנסות בו ולתת לו צ'אנס. הרי היו פה שתי מתחרות ותיקות: אל על עם הדגל על הזנב, שיוצר תחושת גאווה לאומית, ובריטיש איירווייס שמייצגת משהו קלאסי, אולד פשן, ותיק. כשיש שחקן שלישי, הוא צריך משבצת אחרת, הוא לא יכול להידחף למשבצות האלה, ובאמת לקח לחברה זמן, אבל היא עשתה את זה. ה־look and feel המעודכן של bmi הוא מאוד נקי, יוצר תחושת פרימיום, יוקרה אנגלית, אבל לא מהמקום של האולד פשן".

מזדהה עם המותג

בהודעה הרשמית בנובמבר מסרה bmi כי הקו ללונדון אינו רווחי, וכי סיגרתו נעשית "כחלק מתהליך הבראה שנועד לשפר את רווחיותה של החברה".

נשמעה טענה שההשקעה הכספית הגדולה בשיווק ובפרסום יצרה הפסדים על הקו?

"אני לא חושבת שלסגירת הקו יש קשר לסכומים שהחברה השקיעה בבניית המותג בישראל. המשבר הכלכלי 'נפל' על bmi בדיוק כשהיינו צריכים להשקיע את המאמץ הכי גדול של חדירה לשוק. אם אנחנו רוצים שאנשים יבינו שאנחנו חברת פרימיום שמציעה כל מה שהמתחרים מציעים ואף יותר, אי אפשר להצטמצם בתקציב. You must spend money to make money. ידעו את זה היטב אנשים גדולים וחכמים ממני בצמרת ההנהלה, ולכן אישרו לנו להשקיע את כל מה שהשקענו. אם בתחילת 2009 אולי בן אדם וחצי ידע מי זאת bmi, ומי שידע חשב דברים לא נכונים, היום כמעט כולם מכירים ויודעים מי זאת bmi".

פיתחת רגש למותג?

"אני לא יודעת אם רגש זאת המילה הנכונה, אבל לגמרי הזדהיתי עם המותג. זה מוצר שאני מאמינה בו וחושבת שהוא האיכותי ביותר על הקו. את בונה מוצר לטווח ארוך כדי שיישאר אחרי שאת תמשיכי הלאה. בהחלט היה לי קשה בבוקר שאחרי".