תפסיקו לפחד: יש דרך לאפשר לעובדים לעבוד מהבית בהצלחה

כאשר מריסה מאייר אסרה על עובדי יאהו לעבוד מהבית - התקשורת והבלוגוספירה רעשו עם טיעונים בעד ונגד מה שנתפס כנסיגה מהפרדיגמה השלטת של גמישות ואיזון בין עבודה וחיים. אפילו העובדה הלא ממש רלוונטית שמאייר היא אישה ואם גויסה כדי לתאר אותה כבוגדת בבנות מינה.

אולם אותי הפתיע דווקא הטיעון שבלט בהיעדרו מהדיון. במאבק הסוער בין חסידי "טלקומיוטינג הוא דבר נפלא" לאלה של "טלקומיוטינג זה איום ונורא", לא נשמעה כלל האמת: טלקומיוטינג הוא דבר מצויין – בתנאי שמיישמים אותו בצורה נכונה. מי כמוני יודע... אחרי הכל, טרחתי שנה שלמה בהובלת ההגדרה וההשקה של תכנית טלקומיוטינג מוצלחת במיוחד באינטל, תאגיד גלובלי גדול, ולמדתי שהכל תלוי בפרטים של איך עושים את זה.

למה טלקומיוטינג טוב לכולם

האמת הייתה ברורה כבר לפורצי הדרך בתחום לפני 20 שנה: מדיניות שמתירה עבודה מהבית בהיקף מתאים יכולה להיות מועילה מאוד למעסיקים ולעובדים כאחד, עובדה שגילינו בשנות התשעים בעת שבנינו את תכנית העבודה מהבית בחברת אינטל.

הרצנו אז בישראל פיילוט של יום בית אחד בשבוע ומצאנו כי אימוץ מודל זה באופן מובנה הביא לשיפור משמעותי בתפוקה ובאיכות החיים של המשתתפים, בלי לפגוע כלל בשירות שהם נותנים לעמיתיהם וללקוחות שלהם. העובדה המרשימה ביותר היתה שמנהלים, שלרוב מתנגדים לנושא, הפכו לתומכים נלהבים של היישום בקבוצותיהם. לאור הממצאים בארץ אומץ המודל שלנו על ידי אינטל ברחבי העולם, והוא עובד היטב עד היום.

היתרונות של טלקומיוטינג הם ברורים:

• תפוקה גבוהה יותר. בנוסף לרווח הזמן בפקקים, העדר הפרעות מאפשר לאדם שיושב בשקט בביתו להתמקד במשימות הדורשות ריכוז, להפיק תוצר טוב יותר ולעשות את זה מהר יותר (קראו עוד על ההשפעה של הפרעות על תפוקה ועל איכות).

• שיפור בשביעות הרצון ובאיזון בית-עבודה אצל העובדים.

• ירידה בחיסורים (כי העובד יכול להגיב למצבי חירום קלים - כמו ביקור של ילד אצל רופא - בלי לקחת יום חופשה מלא).

• גמישות משופרת של החברה בהתמודדות עם שיבושים בלתי צפויים (למשל אסון טבע, או מלחמה).

• הפחתת הנזק הסביבתי של כל אותן מכוניות מזהמות.

טלקומיוטינג במשבר? (לא ממש)

 

אז מה קורה בחברות כמו יאהו? אם טלקומיוטינג באינטל הוכח כיעיל כל כך, איך זה שיאהו מדווחת על בעיות? ראינו הרבה ספקולציות בתקשורת, כולל הרעיון שזו מזימה כדי לאלץ עובדים להתפטר... אבל מצידי אני יכול לחשוב על שני הסברים אפשריים.

 

אפשרות אחת היא שהמצב הכללי ביאהו השתבש בשנים האחרונות והמנכ"לית החדשה מרגישה צורך להפעיל טיפול בהלם. אפשרות שניה היא שהעבודה מהבית יושמה ביאהו באופן שגוי, ולכן לא אפשרה לקצור את היתרונות האמורים. מעניין להשוות להכרזה של בסט ביי, שהודיעה לאחרונה כי בניגוד ליאהו, היא אינה אוסרת על עבודה מהבית אלא רק תדרוש מכאן ואילך שהעובד יתאם אותה עם מנהלו.

 

 

משתמע שעד כה הם התירו לכל דכפין להפסיק להופיע במשרד כרצונו ללא שום תיאום או הכשרה – עדות לכשל ניהולי רציני! אם זה מה שקרה גם ביאהו, פלא שהתכנית התרסקה להם?

כמובן, מי שלא מצוי בפרטים מיהר להסיק – ולפזר כותרות – שעבודה מהבית היא בעייתית ו"עובדה" שחברות גדולות מפנות לה עורף. לדעתי, האמת היא שעבודה מהבית בהיקף זה או אחר היא חלק מושרש ומבורך במציאות של ימינו ואינה עומדת להיעלם אלא להיפך – רק שצריך לנהל אותה נכון.

איך להקים תכנית מצליחה של עבודה מהבית

מה שעושה את ההבדל הוא ההבנה שארגון לא יכול סתם "להרשות עבודה מהבית", אלא עליו ליישם תכנית טלקומיוטינג מקיפה. כוונתי למסגרת של נהלים ושיטות אשר מתוכננת בקפידה מראש, מותאמת לארגון הספציפי, לתרבותו ולצרכיו, בדוקה

בניסויים מבוקרים, ומעוגנת במדיניות ארגונית שמגדירה היטב:

• מי מורשה לעבוד מהבית (זה לא מתאים לכל אדם!) ומי מאשר את זה לכל עובד לגופו.

• כמה ימים בשבוע מותר לאנשים לעבוד בבית (אנחנו סגרנו על יום אחד. אגב, חלק גדול מהמהומה שקמה באחרונה קשור להנחה שאנשים בארגון גדול עובדים במשרה מלאה מהבית – רעיון רע, לעניות דעתי, למעט במקרים מיוחדים).

• כיצד בוחרים את הימים האלה (אנו דרשנו שכל עובד יבחר יום קבוע וצפוי).

• איך מבטיחים זמן פנים אל פנים לכל הקבוצה (נכון לשריין יום אחד בשבוע שבו כולם במשרד).

• איזו הכשרה העובדים יקבלו כדי להבטיח שיהיו להם הכישורים להתמודד עם עבודה בתנאי בית.

• איזו הכשרה המנהלים יקבלו כדי שילמדו לנהל את העובדים המרוחקים בצורה אפקטיבית.

עוד לקח חשוב הוא שיש לטפל בנושא ברמת הקבוצה ולא ברמת הפרט. רק הצוות כולו, כולל את אלה שלא עתידים לעבוד מבתיהם, יכול לנתח את צרכי העבודה שלו ולבנות "חוזה קבוצתי" שמגדיר מי עושה מה ואיך כולם ביחד ערבים להצלחת השינוי.

ליישם ולעקוב

כדי לענות על הדרישות הללו חברה צריכה להשקיע מאמץ רציני – בדרך כלל תהיה זו עבודה של חודשים רבים – בלימוד הצרכים, ההזדמנויות, הסיכונים והאילוצים, בזיהוי התשובות לשאלות הנזכרות לעיל, ובאישוש המדיניות בניסוי (פיילוט) מבוקר. רק כאשר הכל מובן ובדוק אפשר לגשת ליישום נרחב, וגם אז תחת מעקב קפדני.

 

ברגע שאתם עושים את זה כך, כל ההסתייגויות תיעלמנה. אנשים זקוקים לזמן ביחד? כמובן שכן, ולכן אתם מאפשרים להם רק יום-יומיים בבית בכל שבוע. אנשים יתקשו לעבוד כשילדיהם בסביבה? הכניסו למדיניות כתנאי מוקדם קיום פתרונות הולמים לטיפול בילדים. אנשים ינצלו את החברה וילכו לים במקום לעבוד? ממש לא, אם בניתם תהליכים תקינים והכשרה יסודית

 

כדי למנוע את זה. יש אנשים שפשוט לא בנויים לזה? בוודאי, אבל הקריטריונים שבחרתם יבטיחו שהם יישארו במשרד. וכן הלאה... הפתרונות לבעיות כאלה יהיו מובנים בתכנית מראש.

כמובן, לא כל חברה בנויה לאמץ דרכי עבודה חדשניות. ישנם מקומות עבודה שבהם תרבות החברה שמרנית מדי, או שיש בהם בעיות יסודיות של אתיקה, אחריות, אמון וניהול. אם אתם עובדים בחברה כזו, ייתכן מאד שהקבוצה שלכם אינה בשלה לטלקומיוטינג.

אבל יש חברות רבות עם עובדים ישרים ומנהלים ראויים, שבהן התנגדויות לעבודה מהבית מועלות באופן אוטומטי, פשוט כי אף אחד לא חשב על העניין עד הסוף. במצב הזה, ראוי לכם לשאול: האם אני באמת מאמינה שלא ניתן לסמוך על עובדי שיעבדו, אם אני לא מציצה מעבר לכתפם? האם אני באמת לא מסוגל למדוד עובדים רציניים לפי התפוקה שלהם והערך שהם יוצרים בלי תלות במיקומם?

אם עניתם בשלילה על שתי השאלות, השאלה איננה האם עליכם לתת לעובדיכם לעבוד מהבית; השאלה היא איך להגדיר מסגרת שתעצים אותם לעשות זאת על הצד הטוב ביותר.

 

המחבר הינו יועץ לארגונים ולחברות סטארט-אפ בנושאים על התפר שבין טכנולוגית המחשב והתנהגות האדם ולשעבר מנהל וכטכנולוג בכיר בחברת אינטל. הוא כותב על נושאים אלה בבלוג שלו.