האתגר האמיתי של מנהלי הבנקים החדשים

חילופי המנהלים במערכת הבנקאית מהווים אירוע משמעותי, המסמל כניסה לעידן חדש בו התרבות הצרכנית והעסקית משנה את פניה ועוברת אופטימיזציה לעולם הטכנולוגי, המהיר והשיתופי. שינוי זה מערער את מעמדם של הבנקים בכל העולם, שמנסים להטמיע כל ממשק דיגיטלי ולהצטייר כחדשניים.

אבל, בעיה בהבנת המציאות החדשה גורמת לבנקים רבים בעולם, וגם אצלנו, להתעסק בעיקר במעטפת הטכנולוגית שהיא בעיקרה קליפה חסרת משמעות. דוגמאות טובות לכך הן הטיפול של הבנקים במעטפת ולא במהות ("יום המעשים הטובים"), והשימוש בציניות ("בוא לגדול איתנו" - כאשר המטרה היא למעשה בוא תגדיל אותנו); גם PEPPER של בנק לאומי הוא בעצם מעטפת לליבה מיושנת. מדובר במסרים לא מתאימים לתפיסה ולעידן הצרכני החדש, כאלו שמבליטים את הפער למול הציפיות של הלקוח החדש.

האתגר האמיתי הוא לשנות את הליבה, ואת ה-DNA הארגוני והמחשבתי. כדי לשרוד ולהישאר רלוונטיים, נדרש לשנות את התרבות הארגונית והצעות הערך מהיסוד.

מתקשים להיגמל מהרגלים ישנים

הבנקים מתקשים לשחרר ולהוביל לשינוי אמיתי מהיסוד. במקום זאת, הם משתמשים בכוח ובגודל שלהם, ומנהלים מאבקים מול כל מי שחושב להזיז להם את הגבינה. רק שהם מפספסים את הנקודה: הגבינה כבר לא נמצאת בידיים שלהם. אם הבנקים לא ישכילו להבין את זה, ובמהרה, כל המעטפת תהיה רק תפאורה מרשימה לשירת הברבור שלהם.

אחד העקרונות המרכזיים של צמיחה ורלוונטיות הוא השימוש בעוצמה של הארגון ליצירת מעגלי צמיחה עבור השותפים העסקיים. כלומר, חייבת להיות פתיחות לשיתוף נכסים ומידע כדי לייצר ערך ללקוח ולשותף העסקי. לצערנו, הבנקים פועלים בדיוק להיפך, ומשקיעים משאבים רבים להתנגדות כמעט לכל חדשנות בתחום, הגם שבאירופה ובארה"ב כבר אימצו רגולציות מתקדמות כמו PSD2 ו-EMV. כמו גם השמירה הכפייתית על המידע וניצול המידע, תוך שימוש בכל אמצעי - כולל סירוב מסירת מידע לרגולטור (לדוגמא, הסירוב לדרישת מס הכנסה למסירת מידע על המשתמשים הגדולים באפליקציות העברת הכספים בבעלותם) - אינה תואמת את התפיסה השיתופית הרלוונטית לימנו.

אלמנט חשוב נוסף הוא נושא התחרות. הסביבה העסקית הבריאה מקיימת תחרות הוגנת לכל צרכן; כיום המצב של הבנקים בהקשר הזה דורש טיפול מהיסוד, כי מתישהו בקרוב הם יבינו שהשימוש בכל הכוח והעוצמה שלהם לחסימת תחרות תכביד על היכולת שלהם לאמץ חדשנות ולהתאים עצמם לדור החדש של הלקוחות, הדורש מגוון שירותים רחב ומענה לצרכיו המשתנים בזמן אמת.

דבר נוסף שהבנקים חייבים להפנים הוא שהגבולות של חוויית הלקוח והצעות הערך לא נעצרים בגבולות המדינה, אלא הפכו להיות בינלאומיים - כולל דרישות והתקדמות רגולטורית בעולם, המצטרפת להבנה שהפירמידה בתנועה לכיוון מהפך: בעלי המידע הם הלקוח ולא הבנק, ומעתה הם נדרשים לעמוד בסטנדרט בינלאומי של יחסי בנק-לקוח, עם דרישה להתנהלות שקופה ועם הוכחת ערך ללקוח, ולא רק ניצול המידע והידע לגריפת רווחים רבים יותר לבעלי המניות.

אין ספק שהבנקים עומדים כיום בפני אתגר קיומי ממשי, בו אלפי אפליקציות נוגסות בשירותים המסורתיים שלהם; למעשה, נבנית מערכת חלופית עם רגולציה מותאמת חוצה גבולות. מערכת חלופית זו מתקדמת בקצב צמיחה מהיר משום שהיא מביאה ערכים אמיתיים של מעגלי צמיחה ושקיפות, שמה את הערך ללקוח במרכז ופועלת באחריות חברתית (אמיתית), מתוך הבנה כי הלקוח קובע איך תיראה המערכת ובאיזו שפה וממשקים היא תפעל.

למעשה, רק אם הבנקים יתחילו להפנים את התפיסה החדשה הזו ולפעול כנגד מה שהם מכירים - כמו שילוב של מידע זמין כל הזמן, ניצול המידע לטובת הלקוח, שיתופיות מלאה מול הלקוח והעסקים ועוד רבים - אזי המערכת הבנקאית תוכל להמציא את עצמה מחדש ולהביא ערך אמיתי לעולם.

במציאות החדשה, הבנקים נדרשים לסגל לעצמם גמישות ויכולת תגובה מהירה, ולהתרגל לעולם הדינמי שמשתנה במהירות - אחרת כל היתרונות היחסיים והנכסים שלהם, כמו גודל, מוניטין, עוצמה רגולטורית ועוד, יהפכו להיות משקולות שיכבידו על ההתמודדות - ובמקום להסב הצלחה לבנק הם יגרמו לאפקט הפוך.

הצעתי הפרקטית היא למקד את ההשקעה והשינוי ברענון הכוחות ובעדכון החזון וה-DNA לכזה שמתייחס ומדבר לעובדים - ובעיקר ללקוחות - בגובה העניים.

הכותב הוא מייסד ומנכ"ל קבוצת טריא FINTECH.