אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
ביקורת בונה? אף אחד לא אוהב לקבל משוב שלילי צילום: סינריון

ביקורת בונה? אף אחד לא אוהב לקבל משוב שלילי

תהליך הערכת עובדים כולל שיחות משוב בין המנהל לעובדיו - שיחות שעושות לשני הצדדים "פרפרים בבטן". מאילו טעויות צריכים המנהלים והעובדים להימנע, ומה צריך לעשות על-מנת שהמשוב יהיה קונסטרוקטיבי - מדריך

29.10.2019, 13:46 | תמר בראל

תהליך הערכת עובדים מתבצע כיום בכל מקום עבודה, בין אם הוא חד או דו-שנתי, או כמו בארגונים מתקדמים יותר, כתהליך רציף. בשיחות המשוב בין העובדים למנהלים שלהם, מודדים את העמידה ביעדים, חוזקות, מימוש יכולות ופוטנציאל, מה טעון שיפור וכיצד משתפרים. למרות שהתהליך הוא כמעט צפוי מראש, חלק ניכר מהעובדים, ומסתבר שגם המנהלים, מגיעים אליו עם "פרפרים בבטן".

קראו עוד בכלכליסט

מחקרים מעלים ש- 80% מבני דור ה- Y רוצים פידבק הוגן ובזמן אמת מהמנהלים שלהם. הם מעריכים במיוחד פידבק והכוונה המאפשרים להם להתפתח בעבודתם. אלא ש- 44% מהעובדים חשים שקיבלו משוב שאינו הוגן וזה רק פוגע באמון של העובד ובתחושת המחוברות שלו לארגון. וזה קצת מוזר, כי מתן משוב קונסטרוקטיבי אמור להיות מצב קלאסי של win-win למנהל ולעובד: הוא מונע מבעיות להתדרדר לנקודת אל-חזור, משפר את ביצועי העובדים וגורם להם לעשות את עבודתם היטב, מתוך תחושת שביעות רצון ומימוש עצמי. התהליך, אם נעשה נכון, בונה יחסי אמון מתוך ההבנה שהעובד מקבל תמיכה מהארגון בכדי להתקדם ולהשתפר, וכולם נהנים מהעלייה בפרודוקטיביות.

הבעיה, ככל הנראה, מתחילה כשמנהל מנסה לתת משוב קונסטרוקטיבי, אבל לא עושה זאת נכון. במצב הזה, העובדים עלולים לחוש שהם לא הובנו וקיבלו שיפוט לא הוגן ושלא מעריכים את מה שעשו. חמור מכך, לעתים, בסיום שיחות הערכה, הם עלולים לחוש שהם לא מבינים מה מצופה מהם ולכן הם גם לא יודעים איך להשתפר. התוצאה: המוטיבציה שלהם תפחת וכך גם הרצון שלהם לעשות מעבר לדרישות התפקיד.

שיחת משוב, אילוסטרציה, צילום: שאטרסטוק שיחת משוב, אילוסטרציה | צילום: שאטרסטוק שיחת משוב, אילוסטרציה, צילום: שאטרסטוק

כדי להבטיח שהמשוב הוא אכן קונסטרוקטיבי, צריך להימנע ממספר טעויות שמנהלים מבצעים כשהם נותנים משוב לעובדים ומצד העובדים, צריך תמיד לנסות ולהבין מה מסתתר באמת מאחורי הביקורת שנותנים להם והכי חשוב, אם משהו לא מספיק ברור: לשאול למה מתכוונים.

אז, הנה כמה עצות עשה ואל תעשה. ונתחיל בטעויות שגם מנהלים וגם עובדים צריכים להימנע מהן:

ממתיקים את הגלולה המרה

זה רק טבעי שכאשר מנהל מנסה שלא לפגוע ברגשות העובד, הוא ינסה להמתיק פידבק שלילי. רק שהתוצאה יכולה להיות שהעובד לא לא ממש יבין מבין מה אתם מנסים לומר לו, או את חומרת העניין. ובאותו עניין, לפעמים, דווקא מנהלים בעלי רגישות, מנסים לרכך את המכה ע"י פתיח ארוך ומלא הצהרות שמקדים את הביקורת השלילית. אלא זה רק מאריך את המתח של העובד, שיודע שתיכף "זה מגיע" ובזמן הזה רק עוברות לו בראש מחשבות כמו "מה עשיתי לא בסדר?", "ממה הם לא מרוצים?"…

מחכים עד שיהיה מאוחר מדי

אם מחכים עם השיחה עד לנקודה בה "הגיעו מים עד נפש", שום דבר טוב לא יכול לצאת מהשיחה. במצב כזה גם המנהלים וגם העובדים עלולים למצוא את עצמם בעמדות מתקפה או מגננה. פידבק שוטף לעומת זאת, יאפשר טיפול בבעיות וחולשות בזמן. כדאי לפעול תמיד בהקדם ותמיד תמיד להסביר בדיוק כיצד ניתן לתקן את הדרוש תיקון.

מתנהגים באופן פורמלי או תקיף מדי

לפעמים מנהלים נוקטים בגישה תקיפה בכדי להדגיש את רצינותם ולהקטין את הרצון של העובד "לעמוד על שלו". הגישה לגיטימית, אבל לא בהכרח מתאימה לכל מצב. עובדים לא אוהבים להרגיש כמו תלמיד בית ספר שנקרא ללשכת המנהל לקבל נזיפה. גישת "אנחנו שני אנשים בוגרים ואחראיים" יכולה להעביר מסר הרבה יותר ברור ושני הצדדים יוצאים ממנה בכבוד. צריך רק לקחת בחשבון כי ללא הסכמה על הבעיה, או הכרה שיש בכלל בעיה, לא ניתן יהיה לרתום את העובד לתוכנית פעולה לשינוי המצב. עובד שחולק על ההערכה, לא יהיה פתוח לדיון אודות האופן בו ניתן לתקן את הבעיה, משום שבעיניו היא קיימת, אם בכלל, רק מנקודת המבט של המנהל.

משוב חיובי ואמירות באוויר

כמנהל, כדאי להימנע אמירות כמו "אתה עושה עבודה נהדרת". כעובד, מעבר להסמקה, צריך להבין במה מדובר. כאשר עובדים מקבלים שבחים כוללניים ולא מפורטים, הם נוטים לפקפק בכנותם. כאשר מנהלים נמנעים מפירוט, הם גם מפסידים את ההזדמנות להנחות את העובד. ואפרופו, אמירות כגון "תהייה מקצועי יותר", "הראה יותר יוזמה", "תשתף פעולה"… הן חסרות משמעות כל זמן שהן לא מלוות בדוגמאות. הן רק משאירות את העובד ללא אפשרות להשתנות, משום שהוא לא מבין ממה בדיוק אינכם מרוצים ומה מצפים ממנו.

לא מבדילים בין סיבות לגיטימיות לתירוצים

מנהלים רבים מתקשים לעתים להבחין בין קשיים אמתיים ונסיבות לגיטימיות שהובילו לאי עמידה של עובדים ביעדים, ודוחים אותם בטענה שאילו תירוצים. מבחינתם, כל תגובה של העובד שאינה הסכמה מלאה עם דבריהם, היא בבחינת תירוץ. כאשר עובדים חשים שטענותיהם הלגיטימיות נתפשות כתירוצים, אין פלא שהם מתוסכלים ומרגישים שלא מקשיבים להם.

"שיטת הסנדוויץ''

שיטת הסנדוויץ' מוכרת כדרך לעטוף משוב גרוע בין שתי ׳פיסות׳ של משוב חיובי. הנחות היסוד של תפיסה זו הן שלאנשים קל יותר לקבל פידבק שלילי כאשר הוא מלווה בפידבק חיובי, שכך המשוב מאוזן יותר ושזה מרכך התנגדויות ועויינות. אבל, לרוב זה לא המצב. מכיוון שהטכניקה הזו מוכרת גם לעובדים, הם יודעים שאחרי המחמאה יגיעו ה"אבל…." והביקורת. וזה סנדוויץ' שנתקע בגרון…

ביקורת בלי עובדות

אחת הדרכים הטובות ביותר לטרפד שיחת משוב היא לערוך שיפוט מבלי לבדוק האם יש לו בסיס עובדתי. זה רק מעורר את התנגדות העובד שחש שמבקרים אותו שלא בצדק.

אז, איך עושים את זה נכון:

לתהליך הערכת העובדים ושיחות המשוב יש ערך עצום. כאשר הם נעשים באופן הנכון, הם יוצרים שקיפות ותקשורת פתוחה בין מנהלים לעובדים ומשפרים ביצועים. הכל תלוי בנושאי השיחה ובעידוד המוטיבציה. הרי לא יתכן המפגש יעסוק רק בבעיות. אם הכל שלילי, הרי שלעובד אין מקום בארגון. ולכן חשוב להסיט את הפוקוס של המשוב כך שיתייחס לחיובי ויתמקד בהישגים. התהליך צריך להיות של "הערכה" לא רק במובן של אומדן, אלא גם במובן של appreciation.

שואלים על הישגים

שיחת משוב צריכה תמיד להפתח בשאלה על ההישגים שהעובד הכי גאה בהם במהלך החודשים האחרונים.

גישה כזו יכולה לחולל שינוי חיובי עצום בכל הקשור למורל של העובד, למחוברות שלו לארגון ולביצועים עצמם. מכיוון שעובדים רבים חוששים מתהליך ההערכה שלהם, מנהלים צריכים לשאול ולפתח שיחה על ההישגים, האספקטים החיוביים בעבודתם ועל רגעים בהם הם גאים במיוחד ולעורר בהם תחושה של התקדמות חיובית. כשמבקשים מעובד לתאר את ההישגים וההצלחות שלו מאז שיחת ההערכה הקודמת נותנים לו בעצם הזדמנות לחשוב כיצד הוא התפתח מאז, ולהדגים כמה מאמץ השקיע וכמה הוא מרגיש שמה שהוא עושה הוא בעל ערך ומתגמל.

תמרור אזהרה

אם מבקשים מעובד למנות את ההישגים וההצלחות שהוא הכי גאה בהם, והוא לא הצליח לתת אפילו דוגמה אחת – זה סימן מובהק לרמה נמוכה של מחוברות. עובדים צריכים להרגיש שמה שהם עושים מעניין, מרגש אותם ונותן להם השראה וגאווה. אבל, אם הם לא מסוגלים לציין אפילו דוגמה אחת למעשה שהם גאים בו, צריך מיד לנקוט בפעולות מתקנות. יתכן שהיעדים שהמנהל הציב להם אינם מתאימים לכישוריהם, או שלא קיבלו את ההדרכות וההכשרות שיאפשרו להם לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר. תקשורת ישירה והוגנת, תאפשר הן לעובדים והן למנהלים לתקן את המצב, לפני שיתדרדר.

תמונה מלאה

הן העובדים והן המנהלים צריכים לתעד הישגים באופן שוטף במערכת הערכת העובדים, כך שגם אם מקיימים שיחות הערכה ומשוב רק פעם או פעמיים בשנה, לשני הצדדים יש תמונה מלאה של הישגים.

שיחות שוטפות

רצוי וכדאי שלא לצמצם את מהלכי הערכת עובדים רק להזדמנויות השנתיות, או הדו שנתיות. שיחות קצרות ותכופות של מעסיק/עובד צריכות להתנהל גם מחוץ למסגרת ״הערכת העובדים״, ובהם צריכים לעלות נושאים דוגמת ההישגים שלהם, מה מניע אותם, מה השאיפות המקצועיות שלהם, באילו חסמים הם נתקלים וכד'. תקשורת שוטפת כזו יוצרת אמון ומעמיקה את מחוברות העובד לארגון. גם אם זה נראה למנהלים כמאמץ גדול מדי בהתחלה, הרי עם הזמן הארגון ירגיש את תוצאותיו.

בסוף היום, צריך תמיד לזכור שתהליך הערכת העובדים הוא רק שלב ראשון בניהול האסטרטגי של ההון האנושי בארגון. הוא הבסיס לתהליכי הוקרה ותמריצים, להתוויית תוכניות הדרכה ופיתוח, ניוד וקידום ולזיהוי העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה והטאלנטים של הארגון, אותם אותם אלה שיהוו יום אחד את העתודה הניהולית.

הכותבת היא מנהלת תחום Talent Management בסינריון. www.synrion.co.il

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות