אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
הלקח החשוב לארגונים ממשבר הקורונה צילום: כפיר סיוון

דעה

הלקח החשוב לארגונים ממשבר הקורונה

משבר הקורונה לימד אותנו שכמעט בלתי אפשרי לצפות מראש את התרחישים שעלולים לפגוע בתפקוד הארגון ולהיערך אליהם; אז איך מכינים את הארגון לתרחיש שלא ניתן לצפות מראש? אייל בן חיים, סמנכ"ל התפעול בבנק לאומי, הממונה על המשכיות עסקית, מסביר

26.07.2020, 12:17 | אייל בן חיים

שנים טענו כלפי צה"ל שהוא מוכן תמיד למלחמה הקודמת, שבמקום לנסות לחזות איך יראה העימות הבא התמקדו בצה"ל בשיפור היכולות שלא עבדו טוב בעימות הקודם. כיום אפשר לומר שכבר שנים אי אפשר להאשים את צה"ל שאינו משכיל להתכונן למלחמות המחר - הוא בהחלט עושה זאת. אך לא בטוח שכל הארגונים העסקיים, או אפילו רובם, עברו תהליך דומה בתקופת משבר הקורונה.

קראו עוד בכלכליסט

עד פברואר השנה, כשארגונים בישראל הכינו את עצמם מבחינה תפעולית-עסקית למצב חירום, הם נערכו בעיקר למצב חירום בטחוני, כפי שבפלורידה ארה"ב, ההכנות למצב חירום מתמקדות בנזקי הוריקן, ובאזורים מסוימים בקנדה מצב חירום קשור בדרך כלל לסופות שלגים. ארגונים בישראל ובעולם בחנו תרחישי קיצון בהתאם לתרחישים שהיו בעבר, והשוני היה רק בעוצמה שלהם. כלומר, נשארנו על העקומה ובחנו את היכולות הארגוניות רק במצבים דומים שהם בבחינת "עוד מאותו דבר" - More of the same, ואז הגיעה הקורונה וכולם מיהרו להחליף קונספציה: לאחר תקופת קצרה, ארגונים רבים התאימו את עצמם לאיום החדש - מגיפה וצורך בריחוק חברתי.

עבודה במהלך הקורונה, שאטרסטוק עבודה במהלך הקורונה | שאטרסטוק עבודה במהלך הקורונה, שאטרסטוק

הארגונים שיכללו את טכנולוגיות העבודה מהבית, שיפרו ניהול מרחוק, סיגלו גמישויות תפעוליות במגוון תחומים ועברו לפגישות וירטואליות באמצעות שיחות וידאו. המגיפה הגיעה לאחר קפיצת דרך משמעותית ב-2 תחומים - רמת גלובליזציה גבוהה, שהובילה לכך שהנגיף הופץ לכל פינה בכדור הארץ בתוך שבועות בודדים, ויכולות טכנולוגיות של חיבור מרחוק. אם הנגיף היה הופך לפעיל לפני 30 שנה, כשהתנועה האווירית הייתה עשירית מהיום - כנראה שהפיזור שלו היה קטן הרבה יותר. ומצד שני, כשכבר היה מתפזר, סביר להניח שענפי כלכלה שלמים, שהיום מתפקדים מרחוק, היו מושבתים אף הם.

יש להניח שבארגונים רבים נערכו מראש לגל שני (ואולי לגלים נוספים) של התפרצות קורונה בישראל. זה טוב, אבל זה כבר בגדר המובן מאליו בשלב הזה. אם יש דבר אחד שלמדנו ממשבר הקורונה הוא שחשוב להתכונן למצבי חירום מתוך הבנה שלא ניתן לצפות אותם מראש.

לכאורה, זהו אוקסמירון. איך ניתן להתכונן לתרחיש שלא ניתן לחזות מראש? התשובה היא – באמצעות בניית "יכולות יתירות" - כלומר, על ידי פיתוח עודף של יכולות וכשירויות. הארגון צריך לבחון מהם הנתיבים הקריטיים בתהליכי העבודה שלו וליצור בכל אחד מהם יכולות יתירות - כך, אם הארגון מבוסס על הון אנושי מקצועי ועל טכנולוגיה, יש לייצור יתירות במשאבים אלו, מבלי לדעת לאיזה אירוע חירום אנחנו מתכוננים במדויק. ליצור עודף בידע, בטכנולוגיה, ביכולת של המשאב האנושי להיות ורסטילי מתפקיד לתפקיד כדי לענות על צרכים או חוסרים משתנים, וכך גם במיקום הפיזי.

קל להגיד, אבל איך עושים את זה? ברור לחלוטין שבמצב הכלכלי הנוכחי, השקעת משאבים איננה אפשרית עבור ארגונים רבים, שהכנסותיהם נפגעו במידה כזו או אחרת. אך בניית יתירות לא תמיד כרוכה במשאבים רבים.

הנה כמה דוגמאות לתרחישים שעשויים להשבית ארגון או לפגוע קשות בפעילותו, וניתן למנוע על ידי היערכות מתאימה: פגיעה ביכולת העבודה של יחידה בארגון עקב השבתה של ספק תשתיות לאינטרנט ביתי – אם כל העובדים ביחידה מסוימת מחוברים לאותו ספק אינטרנט, והשרתים של הספק נופלים לזמן ממושך בשל תקלה (שיכולה לקרות ממגוון סיבות, צפויות ובלתי צפויות) או חבלת סייבר - ברור לגמרי שלא יהיה ניתן להחליף ספק, והיחידה תושבת מעבודה. אם נמפה לאיזה ספק מחובר כל עובד וניצור מגוון - נמנע תרחיש קיצון של השבתת פעילות עקב השבתת הנגישות לאינטרנט ביתי.

דוגמה אחרת היא פגיעה ביכולות הארגון עקב אי-יכולת תפקודית של פרט או קבוצה בארגון שמתמחים במקצוע קריטי לארגון. הפתרון למניעת פגיעה כזו הוא פיזור הידע והיכולת המקצועית לעוד גורמים בארגון (ברור שלא יגיעו ליכולות של המומחה, אך יוכלו לתת מענה זמני לבעיה). דוגמה שלישית: ליחידות שחייבות להגיע פיזית למקום העבודה - תירגול מעבר למבנה אחר, של יחידה לא קריטית בעת חירום והמשך עבודה משם.

ניתן לחשוב על עוד דוגמאות רבות, והדבר הראשון שארגון צריך לעשות הוא בדיוק את זה - לחשוב, והפעם לא על אילו תרחישים עלולים לצוץ בעתיד ולהתכונן להתמודד עם אותם תרחישים בלבד, כי כבר הבנו השנה שזה כמעט בלתי אפשרי, אלא לחשוב אילו משאבים חיוניים לארגון ואיך ליצור עודף מהם, כדי להיות מוכן לבלתי צפוי. כך נהיה מוכנים טוב יותר (לא לגמרי, כמובן) למלחמה הבאה.

אייל בן חיים הוא סמנכ"ל התפעול בבנק לאומי וממונה על המשכיות עיסקית

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות